Revista Multidisciplinar Epistemología de las Ciencias
Volumen 3, Número 4, 2026, octubre-diciembre
DOI: https://doi.org/10.71112/bykk0676
GESTIÓN EDUCATIVA ESTRATÉGICA Y RENDIMIENTO ACADÉMICO DE LOS
ESTUDIANTES DE NIVEL PRIMARIO DE LA PROVINCIA DE CHUBUT: UN
ANÁLISIS DEL PERIODO DE PANDEMIA Y POSPANDEMIA (2020-2024)
STRATEGIC EDUCATIONAL MANAGEMENT AND ACADEMIC PERFORMANCE OF
PRIMARY SCHOOL STUDENTS IN THE PROVINCE OF CHUBUT: AN ANALYSIS
OF THE PANDEMIC AND POST-PANDEMIC PERIOD (2020–2024)
Cristina Adriana Kruger
Eva Pilar López García
México
DOI: https://doi.org/10.71112/bykk0676
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Gestión educativa estratégica y rendimiento académico de los estudiantes de
nivel primario de la provincia de Chubut: un análisis del periodo de pandemia y
pospandemia (2020-2024)
Strategic educational management and academic performance of primary school
students in the province of Chubut: an analysis of the pandemic and post-
pandemic period (2020–2024)
Cristina Adriana Kruger
a,*
cristina.kruger@doctorado.unini.edu.mx
cristinakruger2024@gmail.com
https://orcid.org/0009-0005-4103-5247
Eva Pilar López García
b
evapilarlopez@gmail.com
https://orcid.org/0000-0001-5152-8823
*
Autor de correspondencia: cristina.kruger@doctorado.unini.edu.mx,
a
Universidad Internacional
Iberoamericana,
b
Universidad católica de Ávila (Ucav), España. Gerencia Asistencial de Ávila,
España y México
RESUMEN
Esta investigación analiza la relación entre la gestión educativa estratégica y el rendimiento
académico de los estudiantes de nivel primario en Chubut, un abordaje clave frente a los
desafíos institucionales de la pandemia y pospandemia. Con un enfoque mixto y un diseño
explicativo secuencial, se abarcó el 100% de las 25 escuelas primarias públicas de la región en
estudio.
Los resultados demuestran una relación directa entre las variables. Si bien el total de directores
y docentes coincide en que la gestión estratégica influye en la mejora de los aprendizajes, solo
el 40% de los directivos prioriza la dimensión pedagógica en su labor diaria.
DOI: https://doi.org/10.71112/bykk0676
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En conclusión, la gestión educativa estratégica incide positivamente en el rendimiento
académico. Por lo tanto, priorizar lo pedagógico se posiciona como un factor crítico y necesario
para que los directivos logren mitigar las brechas de aprendizaje agudizadas por la crisis
sanitaria y recuperar la calidad educativa.
Palabras clave: Gestión educativa estratégica; resultados académicos; educación primaria; rol
del director; dimensiones de la gestión.
ABSTRACT
This study analyzes the relationship between strategic educational management and the
academic performance of elementary school students in Chubut, a key approach to addressing
the institutional challenges of the pandemic and the post-pandemic period. Using a mixed-
methods approach and a sequential explanatory design, the study covered 100% of the 25
public elementary schools in the region under study.
The results demonstrate a direct relationship between the variables. Although all principals and
teachers agree that strategic management influences learning improvement, only 40% of
principals prioritize the pedagogical dimension in their daily work.
In conclusion, strategic educational management has a positive impact on academic
performance. Therefore, prioritizing pedagogy is a critical and necessary factor for school
leaders to mitigate the learning gaps exacerbated by the health crisis and restore educational
quality.
Keywords: Strategic educational management; academic outcomes; elementary education; the
principal’s role; dimensions of management.
Recibido: 14 octubre 2026 | Aceptado: 3 noviembre 2026 | Publicado: 4 noviembre 2026
DOI: https://doi.org/10.71112/bykk0676
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INTRODUCCIÓN
La presente investigación tiene como objetivo analizar la relación entre la Gestión
Educativa Estratégica y el rendimiento académico de los estudiantes de nivel primario de la
provincia de Chubut durante el período de pandemia y pospandemia (2020-2024). El interés
científico de este trabajo radica en analizar la gestión educativa desde sus dimensiones
administrativa, comunitaria y pedagógico-curricular para determinar su relación con el
desempeño académico de los alumnos. Asimismo, se indaga en la importancia de la gestión
tanto a nivel macro en lo referente a la planificación e implementación de políticas educativas
que inciden en el funcionamiento escolar como a nivel micro, centrado en las estrategias de
gestión directiva para el mejoramiento del proceso de enseñanza y aprendizaje. Por otra parte,
el interés social que motiva este abordaje es la crisis educativa que ha atravesado la provincia
de Chubut en los últimos años.
Para contextualizar este análisis, se entiende por gestión al sistema de actividades
estratégicas y planificadas que se llevan a cabo guiadas por instrucciones y técnicas
apropiadas para obtener determinados fines o metas (Gutiérrez, 2020, p. 19). Para Antúnez
(1998, p. 59), el término gestión es de uso genérico en el sistema educativo y deriva en una
actuación; es una de las palabras más utilizadas al describir o analizar el funcionamiento de las
instituciones educativas. Por lo tanto, el término sugiere una acción, posee una dimensión
dinámica y necesita ser acompañado de una palabra específica que lo complemente.
En palabras de Gutiérrez (2020, p. 20), “la gestión educativa está conformada por un
conjunto de procesos organizados que permiten que una institución o una secretaría de
educación logren sus objetivos y metas. Una gestión apropiada pasa por momentos de
diagnóstico, planeación, ejecución, seguimiento y evaluación que se nutren entre sí y conducen
a la obtención de los resultados definidos por los equipos directivos”. En este marco, la autora
Romero define el trabajo del director como “hacer que las cosas sucedan” (como se citó en
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Blejmar, 2022, p. 15). En efecto, Blejmar (2022, p. 19) se refiere a la gestión escolar, como una
tarea que consiste en diseñar situaciones que permitan la acción colectiva.
Este concepto se ha enriquecido en los últimos años. Pozner (2009, p. 35) define la
gestión como el conjunto de acciones relacionadas entre sí que emprende el equipo directivo
de una escuela para promover y posibilitar la consecución de la intencionalidad pedagógica en,
con y para la comunidad educativa. Asimismo, la autora explica que la gestión educativa
estratégica es:...una nueva forma de comprender, de organizar y conducir, tanto al sistema
educativo como a la organización escolar pero esto sólo es así cuando el cálculo estratégico
situacional y transformacional se reconoce como uno de sus fundamentos y sólo en la medida
en que éste precede, preside y acompaña a la acción educativa de modo tal que, en el trabajo
diario de la enseñanza, llega a ser un proceso práctico generador de decisiones y de
comunicaciones específicas (Pozner, como se citó en Cabrera y Adán, 2017, p. 48).
A su vez, Pozner (2000, como se citó en Cabrera y Adán, 2017, p. 48) señala que sus
características principales son: centralidad en lo pedagógico, reconfiguración, nuevas
competencias y profesionalización, trabajo en equipo, apertura al aprendizaje y a la innovación,
asesoramiento y orientación, culturas organizacionales cohesionadas con una visión de futuro e
intervención sistémica y estratégica. La centralidad en lo pedagógico constituye su rasgo
fundamental; esto significa asumir, desde el conjunto de los actores institucionales, la
responsabilidad de garantizar aprendizajes para todos con equidad y, en función de esta meta,
establecer un plan de acción institucional orientado a la mejora (Ministerio de Educación de la
Nación Argentina, 2001, p. 10).
Por ello, los equipos directivos cumplen un papel clave en la mejora de la calidad de los
procesos de enseñanza y en la adquisición de aprendizajes relevantes, significativos y
perdurables desde una perspectiva de justicia educativa. Una dirección escolar fortalecida,
capaz de marcar un horizonte común, establecer pautas de trabajo según los desafíos y
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generar un buen clima institucional, se asocia directamente con mejores aprendizajes de los
estudiantes (Ministerio de Educación de la Nación Argentina, 2019, p. 19).
Respecto a la segunda variable, Ariza et al. (2018, p. 137) plantean que el rendimiento
académico es un proceso complejo que bien podría definirse como una propiedad emergente
de un sistema educativo donde se entrecruzan múltiples variables. Su complejidad inicia desde
la conceptualización: en ocasiones se lo denomina aptitud escolar, desempeño académico o
rendimiento escolar. No obstante, estas variaciones suelen responder a cuestiones semánticas,
ya que, en los textos, la vida escolar y la experiencia docente se utilizan como sinónimos
(Navarro, 2003, p. 3).
Por lo tanto, el rendimiento académico es un término multidimensional que da cuenta
tanto de la cantidad como de la condición de los resultados obtenidos en los procesos de
enseñanza y aprendizaje. Al mismo tiempo, funciona como un indicador para medir la
productividad de un sistema que involucra a alumnos y profesores, y activa procesos de
evaluación destinados a alcanzar una educación de calidad. En algunas ocasiones, también se
utiliza para medir la eficacia del currículum y de los procesos de evaluación curricular (Rivas
Moya et al., 2010, como se citó en Imig, 2020, p. 89).
Desde esta perspectiva, la gestión educativa busca mejorar los aprendizajes y reducir
las brechas de inequidad. Este es el valor público perseguido por el sistema educativo con el fin
de obtener información relevante que aporte a la transformación de la gestión directiva basada
en el liderazgo pedagógico, considerado el segundo factor de mayor influencia en los logros de
aprendizaje después de la acción docente (Malpaso Morales y Lapa Huaman, 2022, p. 2).
A nivel global y local, la transición de la educación presencial a la virtualidad y la
metodología híbrida acentuaron y agudizaron las inequidades en el acceso y en la calidad
educativa. En la provincia de Chubut, la irrupción de la pandemia por COVID-19 en 2020
profundizó de manera inédita una crisis educativa preexistente, caracterizada por la
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discontinuidad pedagógica de años anteriores. De este modo, el período de pandemia y
pospandemia operó como un catalizador de desigualdades: mientras la gestión macro
intentaba estructurar lineamientos generales, la gestión micro de cada escuela primaria debió
reconfigurar a contrarreloj sus procesos organizacionales, pedagógicos y comunitarios para
garantizar el derecho a la educación en escenarios de alta incertidumbre y desigualdad socio-
económica. El análisis de la literatura aporta diversos antecedentes vinculados al tema de
estudio.
En Perú, Maquera et al. (2022, p. 5) buscaron establecer la asociación entre la gestión
de la calidad educativa y el rendimiento académico en estudiantes de una institución de
Moquegua. Su investigación consideró cómo se vinculan las áreas institucional, administrativa,
pedagógica y comunitaria con el rendimiento. Los autores concluyeron que la gestión de la
calidad se asocia de forma significativa con el desempeño académico, lo que indica que, a
medida que los agentes educativos mejoran los procesos de gestión, el desempeño de los
educandos de 6° grado de primaria tiende a elevarse (Maquera et al., 2022, p. 19).
Por su parte, Armas y Bardales (2020, p. 1), en su investigación sobre la gestión educativa en
el desarrollo del aprendizaje, hallaron que el 60% de los estudios analizados se relacionan con
modelos de gestión para mejorar el aprendizaje. Asimismo, afirmaron que la gestión es una
herramienta positiva e influyente que ayuda a alcanzar mejores resultados en menor tiempo y
con menos recursos.
Finalmente, López y López (2019), en su estudio "El rol de la gestión directiva en los
resultados académicos", analizaron las prácticas de directivos en escuelas públicas de Carchi,
Ecuador, que obtuvieron los mejores promedios en las pruebas Ser Estudiante 2015. Sus
hallazgos muestran que los directivos privilegian el trabajo pedagógico sobre el administrativo,
enfocando sus esfuerzos en el acompañamiento y asesoría al docente.
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La importancia de la gestión directiva se ratifica en el informe de la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE, 2008, como se citó en López y López, 2019,
p. 2), el cual afirma que los líderes escolares ejercen una influencia medible, aunque
mayoritariamente indirecta, sobre los resultados del aprendizaje, en interacción con las
prácticas pedagógicas y el clima escolar.
METODOLOGÍA
El enfoque metodológico de este trabajo de investigación es mixto, ya que integra datos
cuantitativos y cualitativos (Hernández-Sampieri y Mendoza, 2018). Según Creswell y Plano
Clark esta estrategia permite recolectar, analizar e integrar ambos tipos de datos en un único
estudio (2011). Se optó por un Diseño Explicativo Secuencial (DEXPLIS) de carácter no
experimental y ex post facto. El componente no experimental implica que los sujetos son
evaluados en su contexto natural sin alterar ninguna situación ni manipular las variables (Arias
y Covinos, 2021). Este diseño es prioritariamente cuantitativo en su etapa inicial, pero depende
estrictamente de la fase cualitativa para su interpretación final (Creswell y Plano Clark, 2007).
Esta elección se justifica en la naturaleza multicausal del rendimiento académico de los
estudiantes de nivel primario de la provincia de Chubut durante el período de pandemia y
pospandemia (2020-2024); reducir el análisis a índices estadísticos de aprobación reduciría la
comprensión del fenómeno al omitir las variables contextuales y de gestión.
La estructura de aplicación consta de dos fases secuenciales (CUAN ➔ cual):
Fase 1 (CUAN): Se recolectan y analizan los datos estadísticos educativos de la
provincia de Chubut obtenidos en las evaluaciones Aprender, correspondientes al Rendimiento
Académico (variable dependiente, de resultado o consecuente). Paralelamente, se evalúa la
Gestión Educativa Estratégica (variable independiente o antecedente) en las instituciones
seleccionadas. Dado el carácter no experimental de este estudio ex post facto, se analiza la
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asociación o relación de coexistencia entre ambas variables. En este marco conceptual, la
gestión educativa estratégica se considera el factor precedente que se vincula a las variaciones
en el rendimiento académico; dicha variable se evalúa post facto, garantizando que el
investigador no ejerza un control o manipulación activa sobre los acontecimientos (Arias y
Covinos, 2021). El diseño muestral para esta fase es de carácter no probabilístico e intencional.
De una población provincial de 205 escuelas primarias públicas, se seleccionó un
recorte geográfico de la Región I, quedando la muestra constituida por la totalidad de sus 25
escuelas primarias públicas (13 urbanas y 12 rurales), lo que equivale al 100% de las
instituciones de educación primaria de dicha región.
Fase 2 (cual): A partir de los resultados numéricos obtenidos, se realizan entrevistas
semiestructuradas a directores y docentes, observaciones directas en los establecimientos
educativos, análisis de los proyectos de mejora y proyectos de gestión directiva que permiten
profundizar y explicar los datos numéricos, permitiendo una interpretación final.
Esta etapa cualitativa tiene como propósito profundizar, explicar e interpretar las
dinámicas internas y los significados subjetivos que subyacen a los datos estadísticos iniciales.
RESULTADOS
Los resultados de la investigación provienen de la triangulación de datos del análisis de
las evaluaciones Aprender en la provincia de Chubut (2016-2024), información documental, la
observación directa en territorio y las entrevistas semiestructuradas realizadas a directivos y
docentes de 6° grado de las 25 escuelas de nivel primario de la Región I provincia de Chubut,
República Argentina. El análisis se estructuró a partir de las dos variables definidas: Gestión
Educativa Estratégica (variable independiente/antecedente) y Rendimiento Académico (variable
dependiente/ de resultado o consecuente).
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Análisis de los datos estadísticos obtenidos en las evaluaciones Aprender en la
provincia de Chubut
El análisis cuantitativo de los resultados de las pruebas Aprender en Chubut (2016-
2024) evidencia el profundo impacto de la crisis educativa provincial. Esta problemática,
originada por diversos factores entre los cuales se pueden mencionar problemas edilicios, de
transporte, conflictos gremiales, huelgas del personal docente y auxiliar, entre otros. Dicha
situación se vio agravada por la pandemia de COVID-19 y el cierre de los establecimientos
educativos, y los desafíos de la pospandemia en relación a la revinculación escolar y la
priorización de saberes. La suma de estos factores configura un escenario caracterizado por la
pérdida de días efectivos de clase y el consecuente deterioro de los aprendizajes.
Durante el período 2016-2018, previo a la crisis sanitaria, la provincia promediaba
niveles de desempeño aceptables en Lengua, donde tres de cada cuatro alumnos alcanzaban
niveles satisfactorios o avanzados. Sin embargo, el área de Matemática ya se observaban
problemas estructurales: el 42,6% de los estudiantes de 6.° grado mostraron dificultades
severas para resolver operaciones e interpretar problemas.
El cierre de establecimientos en 2020 y la posterior evaluación censal de 2021
expusieron numéricamente el impacto del confinamiento. En Lengua, los alumnos en los
niveles bajo y básico casi se duplicaron, pasando del 25% al 44%, mientras que solo un 22%
alcanzó el nivel avanzado. En Matemática, el rendimiento insatisfactorio subió al 45,2%.
Finalmente, los resultados de 2023 reflejaron que un 10,3% de los estudiantes se ubicó
por debajo del nivel básico en Lengua, mientras que en Matemática dicho segmento se situó en
el 22,4%.
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Análisis Cuantitativo de la relación entre la variable independiente /Antecedente (Gestión
Educativa Estratégica) y la variable dependiente de resultado o consecuente
(Rendimiento Académico).
Se analizan en este apartado los datos vinculados al rol directivo, la organización del
tiempo, los obstáculos de la gestión, la comunicación, y los instrumentos institucionales de
planificación. En cuanto a la organización institucional el 100 % de los directores participa
activamente en el diseño del Plan de Mejora Institucional (PMI) y el Proyecto Educativo
Institucional (PEI). Por su parte, el 75 % de los docentes confirma su participación activa en la
construcción del PMI. En relación a las líneas políticas educativas el 81 % de los directores
afirma conocer las líneas político-educativas nacionales y provinciales vigentes. El 71 % de los
directores y el 73 % de los docentes sostienen que estas políticas impactan positivamente en
los procesos de enseñanza en el aula.
Respecto a la distribución del tiempo y la agenda del directivo, el uso del tiempo
estimado se asocia en un 45 % a la dimensión administrativa-contable, un 40 % a la dimensión
pedagógica y un 13 % a la comunitaria, mientras que el 2 % restante se vincula a directivos sin
una agenda fija, de acuerdo a las necesidades que surgen en la labor diaria.
En el ámbito de la comunicación interna, esta es calificada como buena por el 62 % de
los participantes, muy buena por el 24 % y regular por el 14 %. Asimismo, en lo relativo al
trabajo en red, el 100 % de los directores afirma articular acciones conjuntas con otras
instituciones de la comunidad.
Por otra parte, se identificaron factores obstaculizadores que limitan la gestión directiva
entre los que se destacan: infraestructura y contingencia, que representa el 16 % debido a
problemas edilicios y falta de respuestas estatales; aislamiento institucional, con un 13 %
derivado de la distancia geográfica con las dependencias del Ministerio de Educación;
conectividad y burocracia, que alcanza el 11 % por deficiencias en el acceso a internet y
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sobrecarga de trámites administrativos; clima institucional, con un 10 % asociado a conflictos
interpersonales y demandas del personal auxiliar; y la sobrecarga de funciones el 8 %, y la
falta conformación de equipos directivos el 5 %.
Existe un consenso absoluto del 100 % entre directivos y docentes respecto a que la
gestión educativa influye significativamente en el rendimiento académico. Las estrategias de
gestión mejor valoradas por los directores para impactar positivamente en las calificaciones
escolares son el acompañamiento y asesoramiento pedagógico (18 %), la capacitación docente
(14 %), el seguimiento personalizado de los estudiantes (11 %), el establecimiento de acuerdos
didácticos (9 %), el desarrollo de un clima institucional favorable (7 %) y la implementación de
agrupamientos flexibles u organización curricular (5 %). Asimismo, los actores institucionales
coinciden de forma unánime en que los nudos críticos prioritarios de aprendizaje que afectan
los resultados se ubican específicamente en las áreas de Lengua y Matemática.
Al contrastar las declaraciones en las entrevistas de los directivos y docentes en el
proceso de triangulación, se evidencian marcadas diferencias en las perceptivas. En la brecha
de monitoreo, mientras el 100 % de los directores afirma realizar visitas áulicas, solo el 64 % de
los docentes manifiesta recibirlas, de modo que el 36 % restante las percibe como esporádicas
o inexistentes. Una tendencia similar se observa en el asesoramiento, donde el 57 % de los
docentes afirma recibir asesoramiento pedagógico continuo, el 29 % lo percibe solo a veces y
el 14 % declara no recibirlo en absoluto.
Análisis Cualitativo de las categorías Gestión Educativa Estratégica y Rendimiento
Académico.
En el discurso de los directivos se evidencia que los objetivos prioritarios de la gestión
se centran en la mejora de las propuestas de enseñanza y en la atención a las trayectorias
educativas reales. Los entrevistados coinciden en la importancia de garantizar una educación
equitativa e inclusiva mediante la revisión de las prácticas pedagógicas y la autoevaluación
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permanente. Sin embargo, las observaciones directas en territorio, llevadas a cabo tanto en las
escuelas urbanas como rurales de la Región I, revelan una brecha el discurso sobre la gestión
educativa estratégica y la práctica áulica cotidiana.
En la práctica, se corrobora que la mayor carga horaria el directivo la utiliza en la
solución de emergentes cotidianos, tareas administrativo-organizativas y la cobertura directa de
grados ante la escasez de docentes suplentes. Esta saturación administrativa explica por qué,
a pesar de que el 100 % de los directivos declara realizar recorridos o visitas áulicas, en la
mayoría de las instituciones no se visualiza una planificación formal de las observaciones ni
existen registros de las devoluciones o retroalimentaciones técnico pedagógicas hacia el
docente observado y evaluado.
Como consecuencia directa de la debilidad en el monitoreo pedagógico, las
observaciones de aula realizadas tanto en primero como en segundo ciclo denotan una
marcada uniformidad en el desarrollo de las clases. Es decir, se constata una escasez de
estrategias de enseñanza alineadas a los diversos estilos de aprendizaje, así como una falta de
propuestas didácticas que evidencien adecuaciones curriculares o ajustes razonables
pertinentes para atender a la diversidad del alumnado, predominando el desarrollo de una clase
homogénea, la misma actividad para la totalidad de los estudiantes. No se observa
complejización, ni jerarquización de contenidos ni habilidades de enseñanza.
Respecto a los instrumentos de gestión, la totalidad de los directivos identifican los
nudos críticos de sus escuelas en el PMI. En el primer ciclo, las dificultades cualitativas se
concentran en la alfabetización inicial, la numeración y la resolución de problemas
matemáticos. En el segundo ciclo, los problemas principales radican en la comprensión lectora,
la producción escrita, y en el uso de algoritmos para resolver operaciones básicas y la dificultad
en resolución situaciones problemáticas. Para monitorear estos aspectos, los directivos
reportan la realización de cohortes evaluativas durante las medias jornadas pedagógicas con
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periodicidad quincenal, mensual o trimestral, promoviendo acciones derivadas como proyectos
de alfabetización, talleres de fortalecimiento en las áreas de lengua y matemática,
reagrupamientos flexibles, jornadas con familias y muestras educativas.
Análisis del Rendimiento Académico (Periodo 2020-2024)
Al reconstruir el periodo histórico 2020-2024, se dividen las problemáticas que afectaron
el aprendizaje de los estudiantes en las escuelas primarias de la provincia de Chubut en dos
etapas. El periodo de pandemia (2020-2021) estuvo condicionado de forma negativa por
variables tecnológicas, socio-económicas y de adaptabilidad pedagógica; los principales
obstáculos identificados fueron la virtualidad forzada, la falta de conectividad, la desigualdad en
el acceso a recursos tecnológicos, la escasa formación digital de los docentes y la dependencia
del acompañamiento familiar para sostener el vínculo pedagógico de forma remota. Situación
agravada en la ruralidad, poca o nula conectividad, dependiendo de la Radio Nacional para
escuchar las tareas a realizar, de móviles policiales o agentes sanitarios en terreno que
acerquen las actividades, dificultad de las familias para ayudar a sus hijos, debido en algunos
casos al analfabetismo funcional.
Por el contrario, en el periodo de pospandemia (2022-2024), el foco de afectación se
desplazó hacia variables de corte institucional y de gestión directiva. Los factores que
impactaron negativamente en los resultados escolares fueron el ausentismo docente, los
planes de contingencia, reiteradas inasistencias de los estudiantes, las severas deficiencias
edilicias por falta inversión, de servicios básicos como luz, agua y gas, falta de transporte
escolar y la persistencia de propuestas pedagógicas descontextualizadas, elementos que
condicionaron la motivación y la revinculación escolar.
Esta compleja trama de factores explicativos se traduce de forma concreta en los
indicadores de logro cuantitativos del sistema. Según los datos provistos por las direcciones
institucionales, del total de estudiantes egresados del nivel primario en el año 2024 en la
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Región I, el 89 % logró egresar con las habilidades básicas, mientras que el 11 % restante
finalizó el nivel sin haber adquirido las competencias fundamentales de lectoescritura. Este
último porcentaje crítico confirma la necesidad de trascender los índices de aprobación
estadística para abordar, desde la gestión directiva, las variables contextuales e institucionales
que condicionan el éxito o el fracaso escolar.
DISCUSIÓN
Los resultados obtenidos en esta investigación evidencian una relación directa entre la
Gestión Educativa Estratégica y los resultados académicos de los estudiantes, respaldada por
el consenso del 100% de los directores y docentes entrevistados. Sin embargo, surge una
tensión estructural en la práctica cotidiana: aunque los directivos reconocen esta influencia,
dedican en promedio apenas el 40% de su carga horaria a la dimensión pedagógica. Aquellos
directivos que logran resguardar este tiempo e implementar de manera efectiva las líneas
políticas educativas logran mejores resultados de aprendizaje, lo cual se constató tanto en los
registros de calificación y evaluación en cada escuela como en las intervenciones estudiantiles
registradas durante las observaciones de aula.
Por el contrario, la mayoría de los directores expresa que la dimensión administrativa-
organizativa absorbe la mayor parte de su agenda, restando tiempo al acompañamiento
pedagógico. Los hallazgos permiten problematizar las condiciones laborales actuales de los
equipos directivos en la provincia de Chubut, quienes deben gestionar la escuela en contextos
de contingencia edilicia y sobrecarga de funciones lo cual se debe a la falta de cobertura
permanente de grados. Esta realidad dialoga directamente con lo planteado por Bolívar (2010),
quien señala que, a pesar de que la función directiva actual posee normativamente un enfoque
pedagógico, en la práctica es difícil consolidar líderes centrados en la mejora continua debido a
la presión de las tareas administrativas. Asimismo, estos obstáculos coinciden con lo expuesto
DOI: https://doi.org/10.71112/bykk0676
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por Ibarra Carrasco (2022) respecto a cómo la burocratización del rol limita los espacios de
innovación y profesionalización. En consecuencia, los resultados de este estudio demuestran
que es imperativo asesorar a los equipos directivos en la planificación estratégica de su agenda
y en la gestión del tiempo, garantizando que lo pedagógico recupere un lugar prioritario en la
jornada escolar.
CONCLUSIONES
En conclusión, los hallazgos de esta investigación demuestran que la gestión educativa
estratégica incide de forma positiva y significativa en el rendimiento académico de los
estudiantes de nivel primario de la provincia de Chubut. Aquellos directivos que logran priorizar
la dimensión pedagógica mediante el diseño de Planes de Mejora Institucional (PMI), talleres
de fortalecimiento y reagrupamientos flexibles para atender la diversidad obtienen indicadores
de logro sustancialmente más altos en sus instituciones.
Asimismo, se concluye que el rendimiento escolar no puede ser comprendido como un
fenómeno aislado; se encuentra condicionado por una trama multicausal donde interactúan
factores socio-ambientales, familiares e institucionales (tales como la regularidad en la
asistencia, el contexto socioeconómico y el acompañamiento del adulto). Si bien estas
variables exceden el control directo de la escuela, la gestión educativa estratégica emerge
como el factor institucional central capaz de mitigar estos impactos negativos. Como sostiene
Caro-Rivas (2025), la gestión entendida como un proceso sistémico de planificación,
supervisión y evaluación tiene el potencial de potenciar los resultados de aprendizaje incluso en
contextos adversos, adaptando las estrategias a las necesidades reales del territorio.
Finalmente, este estudio concluye que para mejorar el rendimiento académico
(especialmente en los nudos críticos detectados en alfabetización inicial y resolución de
problemas) es indispensable fortalecer la profesionalización del rol directivo como líder
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pedagógico. Retomando los pilares de Pozner (2000, como se citó en Cabrera y Adan, 2017),
la centralidad pedagógica, el trabajo en equipo y la intervención sistémica son las
competencias clave que deben promoverse desde las políticas públicas. Fortalecer la gestión
educativa y consolidar al director como un líder pedagógico constituye una estrategia
fundamental es impostergable para garantizar la mejora en calidad educativa y la justicia social
en el nivel primario.
Declaración de conflicto de interés
Los autores declaran que no tienen ningún conflicto de intereses relacionados con esta
investigación.
Declaración de contribución a la autoría
Cristina Adriana KRUGER, conceptualización, curación de datos, análisis formal,
adquisición de fondos, investigación, metodología, administración del proyecto, recursos,
software, supervisión, validación, visualización, redacción del borrador original, revisión y
edición de la redacción.
Eva Pilar López García, análisis formal, validación, visualización y revisión.
Declaración de uso de inteligencia artificial
Los autores declaran que utilizaron la inteligencia artificial como apoyo para este
artículo, y también que esta herramienta no sustituye de ninguna manera la tarea o proceso
intelectual. Después de rigurosas revisiones con diferentes herramientas en la que se
comprobó que no existe plagio como constan en las evidencias, los autores manifiestan y
reconocen que este trabajo fue producto de un trabajo intelectual propio, que no ha sido escrito
ni publicado en ninguna plataforma electrónica o de IA.
El artículo se basa en la investigación realizada en el marco de la Tesis Doctoral.
DOI: https://doi.org/10.71112/bykk0676
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