Revista Multidisciplinar Epistemología de las Ciencias
Volumen 3, Número 4, 2026, octubre-diciembre
DOI: https://doi.org/10.71112/4s29br07
MODELO INTEGRAL DE MADUREZ PARA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN
LAS PYMES UNA PROPUESTA TEÓRICA DESDE LAS CAPACIDADES
DINÁMICAS
AN INTEGRATED DIGITAL TRANSFORMATION MATURITY MODEL FOR SMES
A THEORETICAL PROPOSAL FROM A DYNAMIC CAPABILITIES PERSPECTIVE
Martha Salvador Ledesma
María Isaura Morales Pulido
Jerónimo Gómez Rodríguez
México
DOI: https://doi.org/10.71112/4s29br07
201 Revista Multidisciplinar Epistemología de las Ciencias | Vol. 3, Núm. 4, 2026, octubre-diciembre
Modelo integral de madurez para la transformación digital en las PYMES
una propuesta teórica desde las capacidades dinámicas
An integrated digital transformation maturity model for SME
atheoretical proposal from a dynamic capabilities perspective
Martha Salvador Ledesma
a,*
msalvadorle@gmail.com
https://orcid.org/0009-0005-2177-0498
Jerónimo Gómez Rodríguez
a
jeronimo.gomez@uaq.edu.mx
https://orcid.org/0000-0002-4807-0564
María Isaura Morales Pulido
a
maria.isaura.morales@uaq.edu.mx
https://orcid.org/0000-0001-9737-3089
*
Autor de correspondencia: msalvadorle@gmail.com,
a
Universidad Autónoma de Querétaro,
México
RESUMEN
La transformación digital de las pequeñas y medianas empresas (PyMES) requiere modelos
que expliquen su evolución más allá de la adopción de la tecnología. Este estudio tiene como
objetivo desarrollar un modelo integral de madurez desde la perspectiva de las capacidades
dinámicas. Se realizó una revisión integradora de la literatura y una síntesis configuracional de
modelos y capacidades vinculadas con la transformación digital, como resultados se estructuró
en cuatro bloques: capacidades habilitadoras, capacidades tecnológicas, capacidades
dinámicas de transformación y resultados; se integra liderazgo digital, cultura organizacional,
gestión del conocimiento, competencias digitales, inteligencia artificial, ciberseguridad,
innovación, agilidad, valor al cliente y competitividad, organizados en cinco niveles de madurez:
DOI: https://doi.org/10.71112/4s29br07
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reactivo, funcional, integrado, inteligente y adaptativo. Se encontró que la madurez digital
depende de la integración, complementariedad e institucionalización de las capacidades por lo
que la propuesta propone una arquitectura teórica contextualizada para PyMES y establece
proposiciones susceptibles de validaciones empíricas porteriores.
Palabras clave: transformación digital; madurez digital; capacidades dinámicas; PyMES;
competitividad.
ABSTRACT
The digital transformation of small and medium-sized enterprises (SMEs) requires models
capable of explaining their evolution beyond the mere adoption of technology. This study aims
to develop an integrated maturity model grounded in the dynamic capabilities perspective. An
integrative literature review and a configurational synthesis of models and capabilities
associated with digital transformation were conducted. The resulting model comprises four
interrelated building blocks: enabling capabilities, technological capabilities, dynamic
transformation capabilities, and organizational outcomes. It integrates digital leadership,
organizational culture, knowledge management, digital competencies, artificial intelligence,
cybersecurity, innovation, agility, customer value, and competitiveness across five maturity
levels: reactive, functional, integrated, intelligent, and adaptive. The findings indicate that digital
maturity depends on the integration, complementarity, and institutionalization of organizational
capabilities. Accordingly, the proposed model provides a theoretically grounded and context-
sensitive architecture for SMEs and formulates a set of propositions that can be tested through
subsequent empirical research.
Keywords: Digital transformation; digital maturity; dynamic capabilities; SMEs;
competitiveness.
DOI: https://doi.org/10.71112/4s29br07
203 Revista Multidisciplinar Epistemología de las Ciencias | Vol. 3, Núm. 4, 2026, octubre-diciembre
Recibido: 12 septiembre 2026 | Aceptado: 30 septiembre 2026 | Publicado: 1 octubre 2026
INTRODUCCIÓN
La transformación digital se ha convertido en un asunto estratégico para la
permanencia, el crecimiento y la capacidad innovadora de las pequeñas y medianas empresas
(PyMES), plataformas digitales, servicios en la nube, herramientas de análisis de datos y
soluciones basadas en inteligencia artificial han facilitado el acceso a tecnologías que, hasta
hace algunos años estaban reservadas únicamente para grandes corporaciones.
Esta disponibilidad no ha simplificado necesariamente el proceso de transformación, por lo
contrario, las empresas deben tomar decisiones cada vez más complejas sobre la inversión,
formación del talento, protección de la información, gobernanza de los datos y rediseño de sus
procesos.
Es así como resulta necesario distinguir entre incorporar tecnología y transformar una
organización, aunque ambos procesos están relacionados, no representan el mismo grado de
cambio; ya que la adopción puede limitarse a sustituir una tarea manual por una herramienta
digital o simplemente automatizar una actividad en específico.
La transformación digital en cambio, implica revisar la manera en que la empresa
interpreta su entorno, toma decisiones, integra sus recursos, aprende de la experiencia y crea
valor para sus clientes, es decir, representa un cambio que alcanza la estrategia, la estructura
de la organización, los procesos y en determinados casos, el propio modelo de negocio (Vial
de, 2019; Verhoef et al., 2019).
Investigaciones recientes han generado distintas estrategias, marcos conceptuales y
modelos de madurez para comprender este fenómeno y diagnosticar el avance de las
organizaciones, los cuales han permitido identificar dimensiones recurrentes, como la
estrategia digital, el liderazgo, la cultura, el capital humano, los datos, la infraestructura y la
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experiencia del cliente (Kraus et al., 202; Nadkarni & Prügl, 2020). Sin embargo, trasladar estos
marcos directamente a las PyMES puede resultar problemático cuando fueron concebidos a
partir de realidades empresariales caracterizadas por capital, infraestructura y personal
especializado.
Las PyMES enfrentan condiciones particulares que influyen en su posibilidad de
transformarse, las decisiones estratégicas y tecnológicas se concentran en el propietario o en
un grupo reducido de personas; los procesos presentan desigualdades, el conocimiento
especializado depende de algunas personas y la implementación de soluciones suele apoyarse
en personas externas. También suele ser común que las restricciones financieras obligan a
priorizar inversiones con resultados a corto plazo.
Sin embargo, estas empresas cuentan con algunas ventajas potenciales, como
estructuras menos complejas, comunicación directa y mayor acercamiento entre clientes y
colaboradores; cuando estas condiciones se gestionan adecuadamente, pueden facilitar la
experimentación y acelerar la respuesta derivada de los cambios en el mercado. En este
sentido, la transformación digital de las PyMes debe analizarse considerando tanto sus
limitaciones como sus posibilidades de adaptación (Eller et al., 2020; Garzoni et al., 2020;
Priyono et al., 2020).
Los modelos de madurez han intentado responder a esta necesidad mediante prácticas
organizadas, procesos y capacidades en distintas etapas, pero su principal aportación consiste
en ofrecer un punto de referencia para la situación actual de la empresa y orientar sus
esfuerzos al desarrollo. A pesar de la utilidad estos modelos también presentan limitaciones, ya
que algunos proponen trayectorias exclusivamente lineales asociando la madurez con la
cantidad o sofisticación de las tecnologías disponibles, sin explicar de qué manera estas son
incorporadas a las rutinas organizacionales (Becker et al., 2009; Mettler, 2011).
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205 Revista Multidisciplinar Epistemología de las Ciencias | Vol. 3, Núm. 4, 2026, octubre-diciembre
La teoría de capacidades dinámicas ofrece un fundamento pertinente para explicar esto,
desde la perspectiva del desempeño organizaciones y los entornos cambiantes los cuales no
dependen únicamente de los recursos que se posee, sino de su capacidad para reconocer
oportunidades y amenazas, movilizar recursos y reconfigurar sus activos, procesos y
conocimientos (Teece, 2007). Estas funciones corresponden a las capacidades de detección,
aprovechamiento y transformación, en el ámbito digital la exploración de nuevas tecnologías,
las oportunidades con valor estratégico, la movilización de recursos y la renovación de
procesos en estructuras y modelos de negocios (Warner & Wäger, 2018).
Esto permite comprender la transformación digital como un proceso continuo de
aprendizaje y renovación, lo cual resulta especialmente adecuado para estudiar a las PyMES,
pues estas organizaciones no compiten solamente por la cantidad de recursos a su alcance,
sino que gran parte de su capacidad de respuesta depende de la manera en que articulan sus
conocimientos internos, relaciones con proveedores, cercanía con los clientes, rapidez de
decisión una flexibilidad operativa. Matarazzo et al., (2021), menciona que la creación de valor
para el cliente surge cuando las capacidades digitales se combinan con cambios
organizacionales y con una lectura estratégica de las necesidades de mercado.
La propuesta que se presenta en este artículo se apoya en las investigaciones previas
de Morales Pulido y Velazquez Ugalde (2023), en donde en un primer estudio desarrollan el
marco teórico-conceptual identificando cinco variables centrales: experiencia del cliente,
experiencia del colaborador, colaborador inteligente, agilidad y transformación a escala,
estableciendo que la transformación digital no se debe reducir a la adopción de herramientas,
pues implica cambios en la cultura, las estrategias, los procesos y las habilidades
organizacionales.
Como segunda etapa Morales Pulido y Velazquez Ugalde (2024), diseñaron un
cuestionario de 18 ítems dirigido a recuperar la percepción y el conocimiento de colaboradores
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de PyMES que habían incorporado transformaciones digitales; el instrumento se estructuró a
partir de las cinco variables identificadas previamente y alcanzó un coeficiente de consistencia
interna de a =.829. Este resultado aportó una primera aproximación a la medición perceptual
del fenómeno, aunque su propósito no fue establecer niveles de madurez ni demostrar
relaciones causales entre las variables.
Finalmente Morales Pulido (2025), presentó resultados cuantitativos de un estudio de
caso realizado en una empresa de seguridad tecnológica con 54 colaboradores técnicos,
mostrando una valoración mayoritariamente favorable de la incorporación tecnológica y su
contribución a la eficiencia en los procesos, aunque también se señala que la actualización
tecnológica no garantiza por sí misma la creación de valor competitivo; para ello se requiere
una implementación consistente que contemple la participación y la formación de
colaboradores.
Esta investigación previa constituye el punto de partida del Modelo Integral de Madurez
para la Transformación digital en las PyMES (MIMTD-PyME). El objetivo del artículo es
desarrollar una arquitectura teórica que explique cómo las capacidades estratégicas, humanas,
organizacionales y tecnológicas se articulan a lo largo del proceso del proceso de madurez y
contribuyen a generar innovación, agilidad, valor para el cliente y competitividad, planteando la
siguiente pregunta de investigación: ¿cómo se integran las capacidades habilitadoras,
tecnológicas y dinámicas para explicar los distintos niveles de madurez de la transformación
digital en las PyMES?.
El modelo propuesto sostiene cuatro argumentos. En primer lugar, la madurez digital
posee una naturaleza multidimensional y por consiguiente, no puede deducirse del número de
las tecnologías adoptadas. En segundo término, las capacidades organizacionales se
desarrollan de manera complementaria, ya que una empresa puede avanzar con rapidez una
en una dimensión y mostrar rezagos en otras. En tercer lugar, la inteligencia artificial y la
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ciberseguridad deben entenderse como capacidades organizacionales gobernadas, lo que
supone integrar tecnología, conocimientos, procesos, supervisión humana, gestión del riesgo,
así como criterios de responsabilidad. Finalmente, el valor para el cliente y la competitividad se
conciben como resultados de la transformación y no como componentes internos de la
puntuación de la madurez.
METODOLOGÍA
La metodología se desarrolló mediante un diseño teórico-conceptual, sustentado en una
revisión integradora de la literatura y en un proceso de síntesis configuracional, los estudios
conceptuales resultan pertinente cuando se busca relacionar conocimiento que ha
evolucionado de manera relativamente independiente y proponer nuevas explicaciones sobre
un fenómeno organizacional (Jaakkola, 2020). En este tipo de investigación la aportación no
depende de producir datos primarios, sino de la capacidad de reorganizar el conocimiento
existente, para identificar relaciones suficientemente explicadas y construir una argumentación
teórica coherente (Whetten, 1989).
Este tipo de revisión integradora permite reunir investigaciones conceptuales y
empíricas evaluando críticamente las contribuciones y generando un marco explicativo y
descriptivo de los estudios individuales (Snyder, 2019; Torraco, 2016). La integración de
investigaciones tomó como base publicaciones arbitradas localizadas en Scopus, Web of
Science y bases editoriales académicas, junto con libros y reportes institucionales.
Se consideraron trabajos en español e inglés sobre transformación digital, madurez
digital, capacidades dinámicas, estrategia digital, agilidad, innovación, inteligencia artificial,
ciberseguridad y creación de valor para las PyMES. La selección de documentos se realizó por
medio de su pertinencia para responder la pregunta de investigación y la relación explícita entre
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la transformación digital y la madurez digital, así como su capacidad para explicar mecanismos
organizacionales.
Se valoró que los trabajos permitieran distinguir entre recursos tecnológicos,
capacidades organizacionales, mecanismos de transformación y resultados organizacionales,
incluyendo aquellos documentos de pertinencia conceptual, claridad en al definición, relación
explícita entre la transformación digital y la capacidad para explicar mecanismos
organizacionales, y se excluyen publicaciones sin un procedimiento metodológico identificable,
documentos que empleaban los términos de transformación digital sin delimitarlos y propuestas
reducidas a inventarios de tecnologías.
El análisis se realizó mediante una matriz conceptual con cinco campos: unidad de
análisis, definición de madurez, dimensiones, mecanismo explicativo y resultado
organizacional. Los conceptos equivalentes se agruparon y se revisaron para evitar
solapamientos; el diseño de los niveles recuperó principios de construcción de modelos de
madurez: especificación del dominio, comparación de propuestas, definición de dimensiones y
descripción de los estados de desarrollo (Becker et al., 2009).
RESULTADOS
La síntesis permite definir la madurez de la transformación digital como grado en que
una PyME ha desarrollado, integrado e institucionalizado capacidades para identificar
oportunidades digitales, movilizar recursos tecnológicos de forma gobernada, reconfigurar
procesos y convertir cambios de valor. Esto recupera el carácter organizacional del fenómeno
señalado por Gong y Ribiero (2020) y la lectura basada en capacidades propuestas para
empleadores de PyMES por Li et al. (2018). La definición contiene tres decisiones, la primera
es desplazar el foco desde los activos hacia las capacidades, la segunda es reconocer que la
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integración importa tanto como el desarrollo aislado y la tercera es vincular la madurez con una
lógica estratégica de creación de valor.
Bharadwaj et al. (2013), mostraron que lo digital modifica el alcance y la lógica de la
estrategia, mientras que Matt et al. (2015) señalaron que las estrategias de transformación
articulan tecnología, creación de valor, estructura y finanzas. A su vez, Chanias et al. (2019)
explicaron que la estrategia digital emerge y se modifica durante la transformación; en las
PyMES, esta naturaleza emergente se acentúa por la planificación coexiste con decisiones y
aprendizajes por experimentación.
La arquitectura del MIMTD-PyME combina cuatro bosques como se explica en la tabla
1, las capacidades habilitadoras preparan la organización; las capacidades tecnológicas
gobernadas que permiten utilizar datos, la inteligencia artificial y la seguridad, las capacidades
dinámicas convierten esos recursos en innovación y respuesta, los resultados expresan valor al
cliente y competitividad.
Tabla 1.
Arquitectura conceptual del MIMTD-PyME
Bloque
Dimensiones
Función teórica
Capacidades
habilitadoras
Liderazgo digital, cultura organizacional,
gestión del conocimiento y competencias
digitales
Crear dirección, disposición al
cambio, aprendizaje y capacidad
humana.
Capacidades
tecnológicas
gobernadas
Capacidad organizacional para la
inteligencia artificial y ciberseguridad
Transforman datos y tecnología en
decisiones y operaciones
confiables.
Capacidades
dinámicas de
transformación
Innovación y agilidad organizacional
Reconfiguran recursos, procesos,
servicios y respuestas al mercado.
Resultados
Valor al cliente y competitividad
Expresan consecuencias
comerciales y estratégicas, no
forman parte del puntaje de
madurez
Nota: Elaboración propia
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Capacidades habilitadoras
El liderazgo digital es la capacidad de la dirección para interpretar cambios tecnológicos
de construir una visión, priorizar iniciativas, asignar recursos y establecer responsabilidades, ya
que el dominio técnico individual no requiere necesariamente crear una dirección especializada
ni la aparición de roles centrados en la coordinación estratégica (Firk et al., 2021). Su función
consiste en conectar las posibilidades digitales con problemas estratégicos.
En este sentido, la cultura organizacional comprende valores y rutinas que favorecen
apertura al cambio, colaboración, aprendizaje, experimentación responsable y uso de la
evidencia. Hanelt et al. (2020) mencionan que la transformación digital implica cambios
organizacionales amplios y no solamente incorporan tecnología, por lo que el MIMTD-PyME en
la cultura organizacional opera como una infraestructura social que permite determinar si las
personas comparten conocimientos, cuestionan prácticas y utilizan la tecnología para rediseñar
su trabajo.
La gestión del conocimiento hace referencia a la capacidad para adquirir, interpretar,
documentar, compartir, combinar y aplicar el conocimiento, con el papel de convertir
experiencias individuales en memoria organizacional explicando cómo la empresa reconoce el
conocimiento externo se asimila y se utiliza comercialmente (Zahra y George, 2002).
Las competencias digitales reúnen conocimientos, habilidades y actitudes para utilizar
datos, herramientas y entornos digitales, desarrollándose de manera situada, ya que no todas
las funciones requieren las mismas habilidades. Esta dimensión incluye alfabetización de datos,
colaboración digital, solución de problemas, evaluación de riesgos y aprendizaje continuo, su
madurez se observa cuando las competencias se alinean con puestos, procesos y estrategias.
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Capacidades tecnológicas gobernadas
La capacidad organizacional en la inteligencia artificial comprende infraestructura de
datos, talento, selección de uso, integración en procesos, supervisión humana y evaluación de
resultados, en este sentido, Mikalef y Gupta (2021), sostienen que la capacidad de IA surge de
una combinación de recursos tangibles, habilidades humanas y recursos intangibles; por lo
que, utilizar una aplicación generativa no demuestra madurez, sino que el avance comienza
cuando la organización justifica el problema, preparar datos, vigilar errores, mide beneficios y
aprender de la implementación.
Por otro lado, la ciberseguridad se define como capacidad para anticipar, prevenir,
destacar, responder y recuperarse de incidentes digitales, incluyendo responsabilidades,
inventario de activos, control de acceso, actualización, respaldo, capacitación, gestión de
proveedores y continuidad operativa, esto lo logra por su naturaleza transversal a una mayor
conectividad y uso de datos, mayor necesidad de integrar seguridad desde el diseño.
Finalmente, la relación entre lA y ciberseguridad es complementaria, ya que la primera
expande el procesamiento y uso de datos; y la segunda preserva confidencialidad, integridad,
disponibilidad y confianza, por lo que la empresa obtiene beneficios de corto plazo mientras
acumula áreas de oportunidad que pueden comprometer el valor creado.
Capacidades dinámicas de transformación
Dentro de las capacidades dinámicas se encuentra la innovación y la agilidad
organizacional, en donde la innovación se puede traducir en recursos y conocimiento en
productos, servicios, procesos o modelos de negocios mejorados. En este sentido, Nambisan
et al. (2017), explican que las tecnologías digitales modifican la naturaleza y organización de la
innovación; mientras que, en las PyMES, modular la tecnológica puede facilitar experimentos
rápidos que exijan seleccionar iniciativas vinculadas con problemas relevantes.
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Mientras que la agilidad organizacional se relaciona con la capacidad para percibir
cambios y decidir oportunamente la utilización de los recursos, aquí las opciones digitales
pueden aumentar el alcance y la velocidad de respuesta, pero su efecto depende de la
capacidad para coordinar acciones (Sambamurthy et al., 2003). La agilidad madura no equivale
a improvisación, sino, se apoya en datos confiables, roles claros, ciclos de aprendizaje y
arquitectura tecnológica suficientemente flexible.
El valor del cliente comprende mejoras en la utilidad, experiencia, accesibilidad, calidad,
personalización, rapidez y confianza, no se trata de un resultado intermedio que permite
observar si el cambio resuelve necesidades externas. El uso de plataformas digitales puede
favorecer la interacción con clientes y ampliar las posibilidades de con creación, pero sólo
produce valor cuando se integra con capacidades organizacionales (Cenamor et al., 2019;
Matarazzo et al., 2021).
La competitividad expresa la capacidad de sostener diferenciación, productividad,
crecimiento, posicionamiento y adaptación. La figura 1, MIMTD-PyME es una consecuencia, no
una dimensión constitutiva, ya que al incluir competitividad en el índice y después afirmar que
la madurez la explica y permite evaluar en investigaciones posteriores, las configuraciones de
madurez predicen resultados.
Una mejora en clientes o desempeño produce información, recursos y legitimidad que
pueden renovar el liderazgo, la cultura y el crecimiento, por lo que la transformación se concibe,
así como renovación continua y no como proyecto definitivo.
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213 Revista Multidisciplinar Epistemología de las Ciencias | Vol. 3, Núm. 4, 2026, octubre-diciembre
Figura 1
Arquitectura del Modelo Integral de Madurez para la Transformación Digital en las PyMES
Nota: Las flechas continuas representan habilitación y conversión de capacidades; la
flecha discontinua representa aprendizaje y renovación
Niveles del MIMTD-PyME
Los niveles representan tipos ideales de desarrollo, ya que no presuponen que todas las
empresas sigan una secuencia idéntica ni que deban maximizar cada dimensión, su propósito
es describir aquellos cambios cualitativos en integración, gobernanza e institucionalización; en
este sentido, la madurez pertinente depende de la estrategia, el sector, la exposición al riesgo y
la propuesta de valor.
En la tabla 2, niveles teóricos de madurez del MIMTD-PyME menciona los pasos de un
nivel a otro y lo que se produce por la compra de una tecnología, sino cuando las nuevas
prácticas se vuelven recurrentes, coordinadas y menos dependientes de individuos. Una
herramienta puede incorporarse en semanas, ya que la capacidad requiere de aprendizajes,
acuerdos y evidencias de funcionamiento.
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214 Revista Multidisciplinar Epistemología de las Ciencias | Vol. 3, Núm. 4, 2026, octubre-diciembre
Tabla 2.
Niveles teóricos de madurez del MIMTD-PyME
Nivel
Lógica dominante
Manifestaciones organizacionales
Reactivo
Resolver necesidades
inmediatas
Procesos manuales, herramientas aisladas,
conocimiento concentrado, decisiones intuitivas,
seguridad básica y respuesta posterior al incidente.
Funcional
Digitalizar funciones
específicas
Automatización localizada, capacitación instrumental,
beneficios operativos, políticas iniciales, escasa
integración entre áreas.
Integrado
Coordinar estrategia,
personas y procesos
Estrategia explícita, responsabilidades, sistemas
conectados, gestión del conocimiento, decisiones con
datos, ciberseguridad incorporada.
Inteligente
Anticipar, personalizar e
innovar
IA integrada en casos relevantes, equipos ágiles,
experimentación controlada, gobierno de datos,
seguridad desde el diseño.
Adaptativo
Reconfigurar
capacidades y
ecosistemas
Aprendizaje continuo, modelos de negocio renovables,
IA responsable, ciber resiliencia, cooperación externa
creación de valor sostenida.
Nota: Elaboración propia
DISCUSIÓN
La propuesta introduce una lógica explicativa en la que el liderazgo, cultura,
conocimiento y competencias preparan el uso gobernado de la tecnología; la innovación y la
agilidad convierten capacidades en valor y los resultados generan aprendizaje. Esta secuencia
se alinea con la renovación estratégica descrita por Warner & Wäger (2018), pero la adapta a
las restricciones y ventajas propias de las PyMES.
En la primera contribución conceptual, el modelo separa recursos, capacidades,
mecanismos y resultados, en donde la competitividad queda fuera del núcleo de madurez y se
conserva como un criterio externo; lo mismo ocurre con el valor del cliente, cuya función es
mostrar si la reconfiguración interna se traduce en beneficios reconocibles.
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La segunda contribución es la incorporación conjunta de la inteligencia artificial y
ciberseguridad, gran parte de la literatura sobre transformación digital se concentró en
plataformas, análitica y rediseño de procesos, en donde el avance de la IA vuelve como una
dimensión genérica de tecnología. Sin embargo, agregar IA como indicador de uso también
sería limitado ya que el modelo conceptualiza capacidad técnica y vincula seguridad y
gobernanza.
La tercera contribución es abandonar una lectura rígidamente lineal, ya que los modelos
de madurez suelen sugerir una escalera uniforme, aunque las organizaciones combinan
prácticas de niveles distintos. Plekhanov et al. (2023), muestran que la literatura de
transformación incluye configuraciones y mecanismos variados, en una PyME puede coexistir
atención a la cliente digitalizada, gestión informal del conocimiento y seguridad reactiva.
La cuarta contribución se relaciona con la institucionalización, ya que la flexibilidad de
las PyMES permite experimentar, pero la dependencia de pocas personas puede impedir que
una solución se convierta en una capacidad. El tránsito hacia niveles integrados y adaptativos
exige convertir decisiones particulares en rutinas transferibles.
El modelo también extiende los antecedentes de la línea de investigación, las
experiencias del cliente y del colaborador, la colaboración inteligente y la agilidad identificadas
por Morales Pulido y Velazquez Ugalde (2023) se reorganizan como capacidades y resultados;
el cuestionario inicial de Morales Pulido y Velazquez Ugalde (2024) conserva el valor
exploratorio, pero el modelo demanda una futura operacionalización más amplia, mientras que
los resultados descriptivos de (Morales Pulido (2025) apoyan la pertinencia del problema,
aunque no validan los niveles propuestos.
La propuesta tiene límites, primero en una construcción teórica y sus relaciones todavía
no han sido contrastadas, segundo la heterogeneidad de las PyMES dificulta asumir
equivalencia entre los sectores, tercero los niveles describen tipos ideales y no puntos de corte
DOI: https://doi.org/10.71112/4s29br07
216 Revista Multidisciplinar Epistemología de las Ciencias | Vol. 3, Núm. 4, 2026, octubre-diciembre
y finalmente la cuarta va más en el sentido de la rápida evolución de la IA y las amenazas
digitales que exigen revisar periódicamente las prácticas.
La validación futura debería realizarse por etapas en donde un panel de expertos y
entrevistas cognitivas permitan depurar definiciones e indicadores para posteriormente, evaluar
la estructura de medida y las relaciones mediante modelos de ecuaciones estructurales.
CONCLUSIONES
La madurez de la transformación digital en las PyMES no puede deducirse del número
de tecnologías adaptadas, manifestando la capacidad para integrar dirección estratégica,
cultura, conocimiento, competencias, inteligencia artificial y ciberseguridad, para convertir esta
integración en innovación, agilidad y valor.
El modelo diferencia cuatro bloque y cinco niveles, los bloques explican el proceso de
habilitación y conversión, mientras que los niveles describen el tránsito desde respuestas
aisladas hasta capacidades adaptativas e institucionalizadas. Desde esta perspectiva de
capacidades dinámicas se aporta una explicación de que los modelos puramente descriptivos
no ofrecen detectar oportunidades, movilizar recursos y reconfigurar la organización que
conecta la transformación con el aprendizaje estratégico.
El MIMTD-PyME constituye una base teórica para futuras investigaciones y
herramientas de diagnóstico, su valor científico dependerá de la validación posterior de
dimensiones, relaciones y niveles en diversas muestras longitudinales; mientras tanto, ofrece
un lenguaje organizado para analizar la transformación digital como desarrollo integrado de
capacidades y no como adquisición fragmentada de la tecnología.
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217 Revista Multidisciplinar Epistemología de las Ciencias | Vol. 3, Núm. 4, 2026, octubre-diciembre
Declaración de conflicto de interés
Los autores declaran no tener ningún conflicto de intereses relacionados con esta
investigación.
Declaración de contribución a la autoría
Martha Salvador Ledesma; conceptualización, desarrollo metodológico, investigación
documental, análisis formal, sistematización de la literatura.
María Isaura Morales Pulido; conceptualización, investigación, metodología,
visualización, redacción del borrador original y edición de la redacción.
Jerónimo Gómez Rodríguez; investigación documental, validación de la propuesta
teórica, elaboración y revisión de la representación conceptual del modelo y revisión crítica del
documento.
Declaración de uso de inteligencia artificial
Los autores declaran que se utilizó inteligencia artificial generativa como apoyo para
organizar la estructura del documento, la selección de fuentes, delimitación conceptual,
argumentación y revisión crítica pertenece bajo responsabilidad completamente humana.
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