Revista Multidisciplinar Epistemología de las Ciencias
Volumen 3, Número 3, 2026, julio-septiembre
DOI: https://doi.org/10.71112/64f6q408
COHERENCIA ORGANIZACIONAL COMO CONDICIÓN GENERATIVA DE
RESULTADOS: UNA PROPUESTA TEÓRICA DESDE AMÉRICA LATINA
ORGANIZATIONAL COHERENCE AS A GENERATIVE CONDITION FOR RESULTS:
A THEORETICAL PROPOSAL FROM LATIN AMERICA
Hernán José Núñez García
Venezuela
DOI: https://doi.org/10.71112/64f6q408
1 Revista Multidisciplinar Epistemología de las Ciencias | Vol. 3, Núm. 3, 2026, julio-septiembre
Coherencia organizacional como condición generativa de resultados: una
propuesta teórica desde américa latina
Organizational coherence as a generative condition for results: a theoretical
proposal from latin america
Hernán José Núñez García
a,*
Nunezghernanj@gmail.com
https://orcid.org/0009-0001-3561-9319
*
Autor de correspondencia: Nunezghernanj@gmail.com,
a
Universidad Nacional Experimental
Simón Rodríguez (UNESR) | Universidad Yacambú, Venezuela
RESUMEN
Se propone la Teoría de la Coherencia Organizacional como marco explicativo del desempeño
en las organizaciones latinoamericanas. Mediante una revisión narrativa selectiva de los
modelos dominantes en gestión, concretamente Drucker, Collins, Leinwand y Mainardi, Kotter,
Senge y Bruch, se identifican cuatro vacíos que esta propuesta resuelve: ausencia de un
modelo integrador de los cuatro pilares organizacionales, ausencia de una explicación de los
resultados como fenómenos emergentes, ausencia de un sistema diagnóstico propio y
ausencia de una escuela de pensamiento organizacional originada en América Latina. Se
construye el Núcleo Organizacional HN, se formula la Ecuación General (Resultado = Recursos
× Coherencia) y se identifican ocho patologías de incoherencia. Tres casos cualitativos
sustentan ilustrativamente el modelo. Se derivan cinco proposiciones falsificables.
Palabras clave: coherencia organizacional; gestión estratégica; liderazgo; cultura
organizacional; energía organizacional.
DOI: https://doi.org/10.71112/64f6q408
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ABSTRACT
This article proposes the Theory of Organizational Coherence as an explanatory framework for
performance in Latin American organizations. Through a selective narrative review of dominant
management models, namely Drucker, Collins, Leinwand and Mainardi, Kotter, Senge and
Bruch, four theoretical gaps are identified: the absence of an integrative model of the four
organizational pillars; the absence of an explanation of results as emergent phenomena; the
absence of a proprietary diagnostic system; and the absence of an organizational school of
thought from Latin America. The HN Organizational Core is constructed, the General Equation
is formulated (Organizational Result = Resources × Coherence) and eight pathologies of
incoherence are identified. Three qualitative cases provide illustrative support. Five falsifiable
propositions for future research are derived.
Keywords: organizational coherence; strategic management; leadership; organizational culture;
organizational energy.
Recibido: 14 junio 2026 | Aceptado: 2 julio 2026 | Publicado: 3 julio 2026
INTRODUCCIÓN
Existe una paradoja que el directivo con experiencia reconoce: organizaciones con
recursos, talento humano calificado y planes estratégicos bien formulados que fracasan con tal
regularidad que la literatura de gestión no termina de explicar satisfactoriamente.
Este trabajo se origina a partir de una pregunta determinante: ¿qué condición interna
debe tener una organización para producir resultados permanentes, sin depender de los
recursos que posea? La respuesta que se plantea representa el núcleo vital de la Teoría de la
Coherencia Organizacional; esa condición es la articulación entre estrategia, liderazgo, cultura
y ejecución como base constitutiva de cualquier organización.
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La proposición central de este artículo invierte la lógica dominante en la gestión
organizacional: productividad, innovación, competitividad y desarrollo permanente son
propiedades emergentes de un sistema organizacional coherente. Si los resultados son
emergentes, el objeto de intervención deja de ser el resultado para convertirse en la coherencia
que lo produce, trayendo consigo consecuencias metodológicas y prácticas de gran impacto,
que finalmente representa el núcleo operativo de la teoría.
Revisión de literatura: aportes y límites de los modelos dominantes
La pregunta por el desempeño organizacional ha generado una producción académica y
práctica de más de siete décadas. La revisión que sigue no busca ser exhaustiva sino
identificar con honestidad intelectual lo que cada corriente ha aportado y, con igual precisión, lo
que ha dejado sin resolver. Ese doble movimiento, el del reconocimiento y el del límite, es el
que justifica la propuesta teórica que este artículo desarrolla.
Drucker y la gestión orientada a resultados
Peter Drucker estableció, desde The Practice of Management (1954), que la función
directiva consiste esencialmente en producir resultados. Su sistema de gestión por objetivos
alinea la contribución individual con las prioridades de la organización mediante metas claras,
medibles y derivadas de la misión institucional. Drucker también advirtió, con una lucidez que
sus contemporáneos tardaron en valorar, que la cultura organizacional es un factor
determinante en el desempeño. Su contribución es fundacional y sigue siendo pertinente.
El límite del marco druckeriano opera sobre la premisa implícita de que la relación
interna entre los pilares de la organización está razonablemente dada. El por qué las
organizaciones con objetivos bien definidos y alto talento humano siguen produciendo
resultados insatisfactorios es un tema que Drucker no aborda. Tanto la conexión entre la
definición de objetivos y su materialización como la capacidad suficiente para producirlos son
temas que están fuera de su alcance conceptual.
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Collins y la cultura de disciplina
El estudio empírico de Collins (2001) sobre empresas que transitaron de resultados
ordinarios a resultados extraordinarios identificó patrones comunes agrupados en tres estadios:
personas disciplinadas, pensamiento disciplinado y acción disciplinada; siendo su Cultura de
Disciplina su aporte más influyente, destacando que las grandes organizaciones no requieren
control externo constante cuando las personas internalizan los valores y los aplican
voluntariamente.
La limitación es metodológica y conceptual. Los factores que Collins identifica se
estudian y presentan como variables relativamente independientes, no como componentes de
un sistema integrado cuya interacción obtiene resultados positivos; no estudia el por qué esa
configuración funciona y mucho menos cómo replicarla en contextos de inestabilidad
institucional como los latinoamericanos.
Leinwand y Mainardi: la coherencia como ventaja competitiva
The Essential Advantage (Leinwand y Mainardi, 2011) representa la referencia más
cercana al núcleo conceptual de este artículo. Sus autores plantean que el éxito en cualquier
mercado se logra en organizaciones con altos estándares de coherencia: una interacción y
correspondencia plena entre la dirección estratégica y las capacidades distintivas que las
hacen únicas. El modelo articula tres elementos: el posicionamiento en el mercado (Porter,
1980), el sistema de capacidades distintivas (Prahalad y Hamel, 1990) y el portafolio de
productos. Propone que la alineación de esos elementos produce lo que sus autores
denominan una prima de coherencia sobre el desempeño.
Su orientación es esencialmente externa y competitiva. Apunta al mercado, al cliente y a
la ventaja comparativa frente a los competidores, sin examinar la coherencia interna entre los
pilares del funcionamiento organizacional cotidiano. La pregunta de Leinwand y Mainardi es
cómo ganar en el mercado. La pregunta de este artículo es anterior y fundamental: cómo crear
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una organización con capacidad para funcionar como un sistema integralmente conectado para
luego competir en cualquier mercado.
Kotter y Senge: cambio y aprendizaje organizacional
John Kotter (1996) aportó un modelo de ocho etapas para gestionar procesos de
transformación organizacional e identificó con rigor los errores más frecuentes que explican el
fracaso de las iniciativas de cambio. Peter Senge (1990) introdujo el pensamiento sistémico
como competencia directiva fundamental, argumentando que los problemas organizacionales
más persistentes son consecuencia de estructuras sistémicas antes que de fallas individuales.
Ambos aportes son relevantes para dimensiones específicas del problema. Kotter describe el
proceso de cambio sin construir el modelo del sistema que debe transformarse. Senge
identifica la necesidad del pensamiento sistémico sin articular los cuatro pilares
organizacionales como el sistema concreto sobre el que ese pensamiento debe operar.
Mintzberg (1994) identificó con igual precisión los límites de la planificación estratégica formal
como mecanismo de transformación organizacional. Lo que ambos dejan sin responder es qué
condición interna hace que el cambio sea posible y permanente: esa condición previa es la
coherencia. Stacey (2011) profundiza esta perspectiva al demostrar que los fenómenos
organizacionales de mayor relevancia son emergentes: no se producen linealmente sino como
resultado de la interacción dinámica entre los componentes del sistema.
Bruch y Ghoshal: energía organizacional como estado colectivo
Bruch y Ghoshal (2003) publicaron en MIT Sloan Management Review el artículo
seminal sobre energía organizacional, en el que identificaron cuatro estados energéticos en las
organizaciones: energía productiva, energía corrosiva, inercia resignada e inercia cómoda. Su
modelo describe la energía como un fenómeno colectivo determinado por la intensidad y la
calidad emocional de la cultura organizacional, dimensión que Schein (2010) había
conceptualizado como el conjunto de supuestos básicos compartidos que una organización ha
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desarrollado para resolver sus problemas de adaptación, y que Cameron y Quinn (1999)
operacionalizaron mediante el modelo de valores en competencia para diagnosticar los tipos
culturales predominantes. La investigación fue desarrollada con empresas como ABB y
Lufthansa y constituye la referencia más sólida sobre el concepto en la literatura de gestión.
Su contribución es real y merece reconocerse. Sin embargo, en el modelo de Bruch y
Ghoshal la energía organizacional es conceptualizada de forma relativamente independiente de
la coherencia sistémica. Una organización puede exhibir energía corrosiva siendo muy activa, o
permanecer culturalmente estancada sin que el modelo establezca cómo la coherencia
sistémica determina qué tipo de energía es posible sostener en el tiempo. La energía
organizacional no es solo un estado afectivo colectivo sino una propiedad emergente de la
coherencia sistémica; en cambio no puede sostener un estado de energía transformadora,
porque la incoherencia la succiona antes de que pueda reflejarse en resultados positivos.
La literatura latinoamericana: instrumentos sin escuela
La investigación sobre gestión organizacional en América Latina ha avanzado en la
producción de instrumentos de medición del desempeño y en el análisis de la relación entre
cultura, liderazgo y resultados en contextos específicos. Estudios como el de Hatum y Pettigrew
(2004) sobre flexibilidad organizacional en empresas familiares, el proyecto GLOBE sobre
cultura y liderazgo en diez países latinoamericanos (House et al., 1999), la planificación
estratégica en contextos de inestabilidad como el venezolano (Suniaga y Martins, 2014), la
sinergia organizacional como fundamento del desempeño institucional (Villasmil y Rivas, 2020),
y los esfuerzos por construir una perspectiva teórica propia desde la región (Sanabria et al.,
2024) y revisiones sistemáticas recientes sobre desarrollo organizacional en la región
evidencian un campo activo. Mogollón García (2024), en un análisis reciente sobre las
organizaciones venezolanas, documenta con precisión cómo las condiciones estructurales del
entorno, la inestabilidad institucional y la escasez de recursos, determinan dinámicas
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organizacionales que los modelos anglosajones no contemplan ni explican. Sin embargo, la
región no ha producido una escuela de pensamiento organizacional propia. Los modelos que
se aplican son predominantemente anglosajones, construidos sobre observaciones de
organizaciones en entornos de estabilidad institucional, mercados maduros y recursos
relativamente abundantes. América Latina ha sido objeto de estudio, pero raramente fuente de
teoría.
Síntesis: cuatro vacíos que justifican esta propuesta
La revisión precedente permite identificar cuatro ausencias articuladas en el
conocimiento acumulado. Ningún modelo integra estrategia, liderazgo, cultura y ejecución como
un sistema único e interdependiente cuya coherencia interna determina la capacidad de
producir cualquier resultado sostenido; Rumelt (2011) señaló que la mayoría de los planes
estratégicos carecen de un núcleo coherente que articule diagnóstico, política y acciones en un
sistema que se refuerce a sí mismo. Ningún autor ha propuesto los resultados organizacionales
como fenómenos emergentes de ese sistema, con las consecuencias metodológicas que esa
distinción implica. No existe un sistema diagnóstico con taxonomía propia que permita nombrar,
identificar y tratar las formas específicas en que la coherencia organizacional se deteriora. No
existe una escuela de pensamiento organizacional generada desde América Latina, con teoría,
metodología y lenguaje propios construidos sobre la experiencia de dirigir en estos contextos.
METODOLOGÍA
El presente trabajo constituye una revisión narrativa selectiva de la literatura. Los
autores incluidos fueron seleccionados con base en dos criterios: relevancia demostrada en la
literatura internacional sobre gestión organizacional, y pertinencia directa respecto de las
variables que la teoría propuesta busca integrar. La revisión no pretende ser exhaustiva sino
argumentativa. Su función es mapear el terreno existente con suficiente honestidad como para
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mostrar con precisión dónde se ubica el aporte que este artículo propone y en qué medida lo
supera o lo complementa.
Complementariamente, se incorporan tres casos cualitativos con finalidad ilustrativa,
siguiendo la lógica del estudio de caso descrita por Yin (2018). Los casos fueron seleccionados
con base en el criterio de varianza teórica: cada uno ilustra una forma distinta de incoherencia
organizacional, con origen distinto y resultado distinto. La fuente de información es la
experiencia directa del autor como directivo en cada organización, durante períodos específicos
de una trayectoria profesional de más de tres décadas en Venezuela. Los casos no validan la
teoría en sentido estadístico, sino que le confieren plausibilidad empírica al mostrar que sus
categorías tienen correlato observable en situaciones reales y específicas. La identidad de las
organizaciones se preserva íntegra dado que el autor actuó en ellas en calidad de directivo
designado o contratado.
RESULTADOS
La Teoría de la Coherencia Organizacional
El Núcleo Organizacional HN
La Teoría de la Coherencia Organizacional propone que toda organización, con
independencia de su sector, tamaño o contexto, opera sobre cuatro pilares constitutivos:
estrategia, liderazgo, cultura y ejecución. Estos cuatro elementos no son variables
independientes susceptibles de optimización separada; son los componentes de un sistema
cuya propiedad fundamental es la coherencia entre ellos, en línea con lo que Waterman, Peters
y Phillips (1980) demostraron al evidenciar que el desempeño organizacional depende de la
interacción entre múltiples factores y no de la optimización aislada de la estructura.
La estrategia define el rumbo: hacia dónde se dirige la organización y por qué. El
liderazgo moviliza a las personas en esa dirección. La cultura establece los comportamientos
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que se consideran válidos para moverse en ese rumbo. La ejecución materializa, en acciones
concretas y sostenidas, lo que la estrategia ha definido, el liderazgo ha movilizado y la cultura
ha legitimado. Cuando los cuatro pilares operan en coherencia, el sistema produce resultados
de forma natural. Cuando uno o más se desconectan del conjunto, la organización genera
esfuerzo sin resultados o resultados efímeros sin sostenibilidad.
La pregunta diagnóstica fundamental cambia en este marco: no es por qué los
resultados son insuficientes, sino qué pilar se ha desconectado del sistema y cómo esa
desconexión se propaga al conjunto. Ese desplazamiento del objeto de diagnóstico es uno de
los aportes directamente aplicables de la teoría.
Los resultados como fenómenos emergentes
La proposición original de este marco es la siguiente: productividad, innovación,
competitividad y desarrollo permanente no son causas ni objetivos directos de gestión. Son
resultados emergentes de un sistema organizacional coherente. Un fenómeno emergente es
aquel que no puede producirse de forma lineal mediante una acción directa sobre él, sino que
aparece como consecuencia de la interacción coherente de los componentes del sistema.
Stacey (2011) demuestra que en organizaciones complejas las propiedades relevantes no se
obtienen optimizando componentes aislados sino gestionando la calidad de las interacciones
entre ellos; esa es precisamente la lógica que fundamenta esta propuesta.
Cuando una organización persigue directamente la productividad, sea mediante
programas de eficiencia, automatización o racionalización, sin atender la coherencia del
sistema que la debe producir, obtiene mejoras puntuales, localizadas pero insostenibles. Los
indicadores mejoran temporalmente mientras el sistema continúa deteriorándose. Intervenir en
la emergencia sin atender la coherencia es, para usar una metáfora clínica que conviene
sostener con precisión, tratar el síntoma sin tocar la enfermedad. La mejoría es real pero
efímera; la causa permanece intacta.
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La Ecuación General de la Coherencia Organizacional
La relación entre coherencia, recursos y resultados puede expresarse conceptualmente
mediante la siguiente formulación:
Resultado Organizacional = Recursos × Coherencia
Esta expresión establece que el resultado que una organización puede producir es
función de dos variables en relación multiplicativa. Los recursos, sean financieros, humanos,
tecnológicos o de infraestructura, son condición necesaria pero no suficiente. La coherencia
entre los cuatro pilares es la variable que determina en qué medida los recursos disponibles se
transforman en resultados reales. Es necesario precisar que la formulación es conceptual, no
matemática en sentido estricto: su valor no reside en la cuantificación sino en la implicación
lógica que revela.
El resultado es directamente proporcional a la coherencia; en la medida que esta sea
mayor los resultados serán progresivamente mejores o viceversa, independientemente de la
disponibilidad de recursos. Esta proposición explica un fenómeno recurrente en América Latina:
organizaciones con acceso privilegiado a recursos que producen resultados sistemáticamente
inferiores a sus posibilidades materiales, no por falta de medios sino por falta de coherencia en
el sistema que los administra. La coherencia no es un estado que se alcanza; es una disciplina
que se ejerce.
Las Ocho Patologías de la Incoherencia
La pérdida de coherencia organizacional no es un fenómeno uniforme. Se manifiesta en
formas específicas e identificables, cada una con mecanismo de producción y lógica de
deterioro propios. Se propone la siguiente taxonomía:
Ceguera Estratégica: es el proceso en el que la organización opera sin dirección clara;
existe la estrategia formalmente pero no influye en las decisiones cotidianas. El futuro se
improvisa en lugar de construirse
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Liderazgo Decorativo: el liderazgo ejerce funciones de representación sin capacidad
real de movilización. Las personas siguen instrucciones sin comprender su propósito ni sentirse
convocadas por él; Lencioni (2002) identificó la ausencia de confianza y el déficit de
compromiso como las disfunciones que más directamente producen este estado en los
equipos.
Esquizofrenia Cultural: es el proceso en que incurre y desarrolla una organización que
promulga unos valores, pero en la práctica hace todo lo contrario.
Activismo Operacional: proceso en el que la organización confunde el movimiento con
avances concretos. Se expresa en gran actividad operativa sin resultados positivos; el trabajo
es en sí mismo su propio fin.
Burocratización del Propósito: los procesos se independizan del propósito que los
originó. El cumplimiento del procedimiento sustituye al logro del resultado.
Fragmentación Sistémica: proceso en el que las unidades de una organización operan
como sistemas separados con lógicas propias, sin integración hacia el propósito común; Weick
(1995) demostró que la construcción de sentido compartido es el proceso que hace posible la
acción coordinada en sistemas organizacionales complejos.
Parálisis de Ejecución: proceso en que una organización planifica de manera estéril.
Se manifiesta a través de una brecha constante entre lo planificado y lo ejecutado, produciendo
un funcionamiento errático normalizado.
Ilusión del Recurso: proceso en el que una organización atribuye sus resultados
insuficientes a la escasez de recursos, sin examinar el nivel de coherencia con el que
administra los que posee.
La Energía Organizacional como propiedad emergente del sistema
La coherencia explica si una organización puede producir resultados positivos o
negativos. La energía organizacional explica a qué velocidad y con qué intensidad los produce.
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Bruch y Ghoshal (2003) lo introdujeron en la literatura de gestión como un fenómeno colectivo
caracterizado por la intensidad y la calidad emocional de la cultura organizacional, identificando
cuatro zonas energéticas: productiva, corrosiva, inercia resignada e inercia cómoda.
En la Teoría HN, la energía organizacional es una propiedad emergente de la
coherencia: no puede sostenerse energía transformadora en una organización incoherente,
porque la incoherencia la consume antes de que pueda acumularse en resultados. Dutton
(2003) documentó que las conexiones de alta calidad entre personas son fuente primaria de
energía positiva en los sistemas humanos; esa premisa es coherente con la proposición de que
la energía organizacional no se declara, sino que emerge de relaciones sistémicas de calidad.
Se identifican cuatro estados: latente (el potencial existe, pero no se activa), reactivo (la
organización responde sin iniciativa propia), productivo (el sistema genera resultados
sostenidos con coherencia estable) y transformador (en el que la organización genera cambios
que superan su propia escala de operación porque la coherencia es plena y la energía se
acumula en lugar de dispersarse).
Evidencia cualitativa: tres casos ilustrativos
Metal Oriente C.A.: la Fragmentación Sistémica como cultura sustituta
Metal Oriente C.A. es una empresa del sector metalmecánico venezolano en la que el
autor se incorporó como responsable del diseño e implementación de sistemas de
automatización para procesos productivos y administrativos. El diagnóstico inicial reveló una
organización con recursos materiales y humanos suficientes para el logro de los objetivos
planificados, pero que sufría de una fragmentación estructural: cada departamento funcionaba
no solo con sus propias normas, sino también totalmente aislado de la causa común que
debían tener para un mejor desempeño de la organización.
Esta fragmentación se había producido no por causas técnicas sino por causas
culturales. El contacto directo con el propietario, expresado en visibilidad, acceso preferencial y
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capacidad de reportar logros individuales, había sustituido al desempeño organizacional como
criterio para el ascenso y reconocimiento dentro de la organización. En ese entorno, cada
unidad competía internamente por la atención del dueño antes que colectivamente frente al
mercado. Lo que se describía informalmente como veinte empresas dentro de una sola era la
expresión observable de la Patología de Fragmentación Sistémica en su forma más avanzada.
Se llevó a cabo una intervención para la automatización de los procesos administrativos y de
producción que logró resolver aspectos críticos de la fragmentación operativa, específicamente
en la trazabilidad de los procesos y en la estandarización de los flujos de información, pero
encontró resistencia cultural que ningún sistema de carácter técnico podía resolver. Los
procesos automatizados fueron adoptados instrumentalmente; la cultura de protagonismo no se
modificó. Este desenlace ilustra la tesis de los resultados emergentes: la intervención técnica
mejora componentes del sistema, pero no puede sustituir la coherencia cultural que el sistema
necesita para producir resultados permanentes.
Industrial de Oriente: el Liderazgo Destructivo como fuente de entropía terminal
Industrial de Oriente es una empresa del sector ferretero venezolano en la que el autor
ejerció como Gerente de Operaciones. La incoherencia en esta organización no provenía de la
dinámica entre unidades internas sino del nivel más alto de la estructura: los propietarios de la
empresa violaban de manera sistemática y recurrente los valores, los artefactos y las normas
de la cultura organizacional que la propia dirección había declarado formalmente.
El impacto en la organización era determinantemente devastador. La volatilidad directiva
generaba en los colaboradores un estado de confusión operativa constante. No podían saber
qué se esperaba de ellos ni cómo actuar, porque las reglas de juego cambiaban antes de que
pudieran internalizarse. Este estado corresponde con precisión a la Patología de Esquizofrenia
Cultural: la brecha entre la cultura declarada y la practicada por el propio liderazgo era tan
amplia que ninguna coherencia interna resultaba posible.
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Industrial de Oriente cerró sus operaciones. Su desaparición no fue consecuencia de
una crisis externa sino de la entropía acumulada por la incoherencia sostenida del liderazgo
sobre el sistema organizacional. El resultado organizacional es directamente proporcional a la
coherencia. La empresa tenía los recursos para operar; pero no tenía la coherencia para
sostenerse.
SUCREX: coherencia bajo presión política
SUCREX es una empresa de mayoría accionaria de la Gobernación del Estado Sucre,
Venezuela, en la que el autor fue designado presidente. Al momento de su incorporación, la
organización carecía de estructura formal, de propósito operativo definido y de cualquier
proceso administrativo sistematizado. Su funcionamiento dependía en todos sus aspectos de
las decisiones inmediatas del presidente de turno, cuya designación respondía a criterios
políticos antes que organizacionales.
La gestión del autor se orientó a construir la organización desde sus fundamentos:
definición del propósito, formalización de la estructura, establecimiento de procesos y desarrollo
de una cultura organizacional mínimamente coherente. Sin embargo, el obstáculo principal no
era interno, era de carácter estructural. La naturaleza política de la organización determinaba
que cualquier avance en coherencia fuera vulnerable a las decisiones del socio mayoritario,
cuyas intervenciones respondían a lógicas de control político antes que a criterios de
desempeño institucional.
SUCREX introduce una variable que la literatura anglosajona prácticamente no
examina: en organizaciones cuya dirección es designada por criterios políticos, la coherencia
organizacional no es solo una condición interna. Es también una variable dependiente de la
voluntad del poder que controla la organización. Cuando ese poder interrumpe la coherencia
por razones ajenas a la lógica del sistema, ninguna gestión puede sostener los avances
alcanzados.
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DISCUSIÓN
Proposiciones para investigación futura
Del marco teórico se derivan cinco proposiciones falsificables. Su función no es afirmar
que la teoría es correcta sino abrir la agenda de verificación empírica que toda propuesta
teórica rigurosa requiere.
P1. Coherencia sistémica y resultados sostenidos. Organizaciones con alto nivel de
coherencia entre sus cuatro pilares producirán resultados superiores y sostenidos en el tiempo
que organizaciones con recursos equivalentes pero poca coherencia, medidos en períodos de
cinco años o más.
P2. Intervención técnica y coherencia cultural. En organizaciones con poca coherencia
cultural la implementación de herramientas tecnológicas producirá mejoras parciales pero
insostenibles de cara al desempeño positivo integral de la organización, sin modificar el nivel
general de coherencia del sistema organizacional.
P3. Liderazgo como factor de coherencia o de entropía. La distancia entre los valores
que el liderazgo declara y los comportamientos que practica constituye el indicador
determinante del nivel de coherencia cultural de la organización; cuando esa distancia se
sostiene en el tiempo y se amplía, la organización entra en un proceso de entropía acelerada
que compromete su capacidad de producir resultados permanentes.
P4. Incoherencia estructural en organizaciones de capital político. En organizaciones
cuya dirección es designada por criterios políticos, el nivel de coherencia será
significativamente inferior al de organizaciones equivalentes con dirección meritocrática, y su
capacidad de sostenimiento de los avances de gestión será proporcional al grado de autonomía
operativa que el poder político les permita ejercer.
P5. Recursos y coherencia como variables multiplicativas. La relación entre recursos y
resultados no es lineal sino escasa por la coherencia como variable multiplicadora; el aumento
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de los recursos disponibles producirá aumentos en los resultados positivos en organizaciones
con alta coherencia sistémica, mientras que en organizaciones con baja coherencia esos
mismos aumentos producirán rendimientos marginales decrecientes.
Implicaciones para la práctica directiva
Si la teoría propuesta es correcta, sus consecuencias para la práctica de la gestión son
determinantes. La primera implicación es diagnóstica: antes de diseñar cualquier intervención
de mejora del desempeño, el directivo debe diagnosticar e identificar cuál o cuáles de los
cuatro pilares, o en la relación entre ellos, se origina la fuente principal de incoherencia. Kaplan
y Norton (1996, 2006) demostraron que la alineación entre los pilares estratégicos requiere
sistemas de medición que conecten los objetivos con los procesos y las personas;
Jarzabkowski y Balogun (2009) evidenciaron que esa integración depende más de procesos de
sentido compartido que de herramientas formales de planificación. Intervenir en el pilar
equivocado no solo es ineficiente, sino que puede agravar el deterioro organizacional, debido a
que se crea una ilusión de acción sin atender de manera certera la causa real.
La segunda implicación es metodológica. Las iniciativas de mejora deben diseñarse
como intervenciones sistémicas, no como optimizaciones de componentes aislados. Eisenhardt
y Brown (1998) demostraron que las organizaciones con mayor capacidad de adaptación son
las que gestionan procesos internos como sistemas integrados; Teece, Pisano y Shuen (1997)
establecieron que la ventaja competitiva sostenible reside en las capacidades dinámicas que
permiten reconfigurar recursos y competencias de manera coherente ante entornos
cambiantes. Un programa de liderazgo que no considera la coherencia con la cultura existente,
o una iniciativa estratégica que no examina la capacidad real de ejecución de la organización,
producirán resultados localizados y efímeros.
La tercera implicación es de diagnóstico diferencial. La taxonomía de las Ocho
Patologías permite nombrar con precisión el deterioro que se observa, distinguirlo de otras
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patologías con síntomas superficialmente similares y diseñar intervenciones específicas para
cada forma de incoherencia. Para el contexto latinoamericano, la teoría ofrece un marco que
incorpora variables que los modelos anglosajones no consideran, tal es el caso de la
inestabilidad institucional, la lógica política sobre la organizacional, la escasez estructural de
recursos y la cultura de protagonismo individual sobre el desempeño colectivo. Son condiciones
del entorno que una teoría originada en ese contexto debe incorporar como variables de
análisis, no como un ruido que se escucha.
Limitaciones
Este artículo presenta una propuesta teórica; no constituye validación empírica de la
misma. En tal sentido, es necesario destacar tres limitaciones. La primera es la naturaleza de la
evidencia presentada: los tres casos, si bien son derivados de la experiencia directa del autor
con alta especificidad descriptiva, no satisfacen los criterios de una investigación empírica
formal. Su función es ilustrativa, no probatoria.
La segunda limitación es de alcance contextual. La teoría fue construida sobre
observaciones en contextos venezolanos, lo que puede introducir sesgos de transferibilidad a
contextos organizacionales con condiciones institucionales marcadamente distintas. La tercera
limitación es taxonómica: las Ocho Patologías propuestas son construcciones conceptuales
derivadas de la observación directa y de la revisión de literatura, no categorías generadas
mediante un proceso sistemático de clasificación empírica.
La agenda de investigación que se desprende incluye el desarrollo y validación de un
instrumento cuantitativo para medir el nivel de coherencia organizacional entre los cuatro
pilares; la aplicación de ese instrumento en muestras de organizaciones latinoamericanas de
distintos sectores; y el diseño de estudios longitudinales que verifiquen la relación entre
coherencia y sostenibilidad de resultados.
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CONCLUSIONES
Este artículo ha propuesto la Teoría de la Coherencia Organizacional como marco
explicativo del desempeño que responde a cuatro vacíos identificados en la literatura
dominante: la ausencia de un modelo integrador de los cuatro pilares, la ausencia de una
explicación de los resultados como fenómenos emergentes, la ausencia de un sistema
diagnóstico con taxonomía propia y la ausencia de una escuela de pensamiento organizacional
originada en América Latina.
La proposición central, que los resultados organizacionales son propiedades
emergentes de la coherencia entre estrategia, liderazgo, cultura y ejecución, invierte la lógica
dominante en la práctica de la gestión y tiene consecuencias que trascienden el plano teórico.
La Ecuación General formulada como Resultado = Recursos × Coherencia, las Ocho
Patologías de la Incoherencia y la conceptualización de la Energía Organizacional como
propiedad emergente del sistema coherente, en diálogo explícito con Bruch y Ghoshal (2003) y
con los fundamentos de complejidad organizacional de Stacey (2011), constituyen los
instrumentos conceptuales que concretan esa proposición en herramientas de diagnóstico e
intervención.
Los tres casos cualitativos presentados ofrecen evidencia ilustrativa de que las
categorías teóricas tienen correlato observable en situaciones organizacionales reales del
contexto latinoamericano. Metal Oriente muestra que la intervención técnica no puede sustituir
la coherencia cultural. Industrial de Oriente demuestra que cuando el liderazgo es la fuente de
incoherencia, la entropía es terminal. SUCREX introduce la variable que ningún modelo
anglosajón había considerado con suficiente profundidad: la imposibilidad estructural de
coherencia cuando el poder externo la interrumpe por lógica política.
La teoría es falsificable. Sus proposiciones son verificables. Su utilidad práctica
dependerá de que la agenda de investigación que este artículo abre se desarrolle con el rigor
DOI: https://doi.org/10.71112/64f6q408
19 Revista Multidisciplinar Epistemología de las Ciencias | Vol. 3, Núm. 3, 2026, julio-septiembre
que el campo exige. Lo que este trabajo ha hecho es cartografiar el terreno, nombrar el
fenómeno y construir el andamiaje conceptual desde el que esa investigación puede arrancar
con honestidad intelectual y con los pies en el suelo latinoamericano.
Declaración de conflicto de interés
El autor declara no tener ningún conflicto de interés relacionado con esta investigación.
Declaración de contribución a la autoría
Hernán José Núñez García: conceptualización, investigación, metodología, recursos,
validación, redacción del borrador original, revisión y edición de la redacción.
Declaración de uso de inteligencia artificial
El autor declara que utilizó herramientas de inteligencia artificial como apoyo
instrumental en este artículo, específicamente para la estructuración del texto, la búsqueda de
referencias bibliográficas y la revisión de coherencia formal del manuscrito. Dicho uso no
sustituye de ninguna manera el proceso intelectual del autor. La conceptualización de la Teoría
de la Coherencia Organizacional, el desarrollo del marco teórico, los casos cualitativos y las
proposiciones son producto exclusivo del trabajo intelectual del autor, derivados de su
experiencia directa como directivo y de su trayectoria académica. Tras rigurosas revisiones con
diferentes herramientas en las que se comprobó la originalidad del contenido, el autor
manifiesta y reconoce que este trabajo fue producto de un proceso intelectual propio, que no ha
sido escrito ni publicado en ninguna plataforma electrónica o de IA.
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