Revista Multidisciplinar Epistemología de las Ciencias
Volumen 3, Número 2, 2026, abril-junio
DOI: https://doi.org/10.71112/33e36q75
EVALUACIÓN DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS EN LA GESTIÓN
GASTRONÓMICA: UN ESTUDIO DESCRIPTIVO EN CONTEXTOS FORMATIVOS
EMPRESARIALES
ASSESSMENT OF MANAGERIAL SKILLS IN GASTRONOMIC MANAGEMENT: A
DESCRIPTIVE STUDY IN BUSINESS TRAINING CONTEXTS
Berenice Ceja Guzman
Marco Alberto Jiménez Valenzo
México
DOI: https://doi.org/10.71112/33e36q75
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Evaluación de las habilidades directivas en la gestión gastronómica: un estudio
descriptivo en contextos formativos empresariales
Assessment of managerial skills in gastronomic management: a descriptive
study in business training contexts
Berenice Ceja Guzman
a,*
berenice.ceja@ut-morelia.edu.mx
https://orcid.org/0000-0001-7965-1479
Marco Alberto Jiménez Valenzo
b
marco.valenzo@umich.mx
https://orcid.org/0000-0001-6155-5948
*
Autor de correspondencia: berenice.ceja@ut-morelia.edu.mx,
a
Universidad Tecnológica de
Morelia Doctora en Dirección del Talento Humano y Doctora en Ingeniería,
b
Universidad
Michoacana de San Nicolás de Hidalgo Doctor en Ciencias en Negocios Internacionales,
México
RESUMEN
El presente estudio analiza el nivel de desarrollo de las habilidades directivas en estudiantes
vinculados al ámbito gastronómico y empresarial, considerando su relevancia en la gestión de
restaurantes y servicios gastronómicos. La investigación se desarrolló bajo un enfoque
cuantitativo, de tipo descriptivo y diseño no experimental de corte transversal. Se aplicó una
encuesta mediante un cuestionario estructurado con escala tipo Likert, evaluando dimensiones
como competencia socioemocional, habilidades interpersonales, pensamiento estratégico,
pensamiento analítico, comunicación, liderazgo y gestión del tiempo. Los resultados
evidenciaron un predominio del nivel alto en la variable habilidades directivas (75%),
destacando especialmente las dimensiones organización y gestión del tiempo (86%) y toma de
decisiones y liderazgo (81%). No obstante, se identificaron debilidades en la competencia
socioemocional, lo que sugiere la necesidad de fortalecer habilidades blandas. En conclusión,
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aunque existe un perfil directivo favorable, se requieren estrategias formativas integrales para
optimizar el desempeño en el sector gastronómico.
Palabras clave: habilidades directivas; gestión gastronómica; liderazgo organizacional;
competencias gerenciales; toma decisiones.
ABSTRACT
The present study analyzes the level of development of managerial skills among students
related to the gastronomic and business fields, considering their relevance in restaurant and
food service management. The research was conducted under a quantitative approach, with a
descriptive type and a non-experimental cross-sectional design. A survey was applied using a
structured questionnaire with a Likert-type scale, evaluating dimensions such as socio-
emotional competence, interpersonal skills, strategic thinking, analytical thinking,
communication, leadership, and time management. The results showed a predominance of a
high level in managerial skills (75%), highlighting the dimensions of time management (86%)
and decision-making and leadership (81%). However, weaknesses were identified in socio-
emotional competence, suggesting the need to strengthen soft skills. In conclusion, although a
favorable managerial profile exists, comprehensive training strategies are required to optimize
performance in the gastronomic sector.
Keywords: managerial skills; gastronomic management; organizational leadership; managerial
competencies; decision making.
Recibido: 15 abril 2026 | Aceptado: 19 abril 2026 | Publicado: 20 abril 2026
DOI: https://doi.org/10.71112/33e36q75
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INTRODUCCIÓN
En el escenario global, la industria gastronómica enfrenta una crisis de sostenibilidad
derivada de un liderazgo directivo con escasa visión estratégica y técnica. La carencia de
competencias en la gestión de procesos operativos genera ineficiencias que comprometen la
rentabilidad de las corporaciones transnacionales de forma sistemática. Estudios recientes
demuestran que la ausencia de un mando estructurado deriva en un desperdicio alimentario
crítico y una rotación de personal insostenible. Según la International Labour Organization
(2023), la implementación de programas de mejora operativa es vital, dado que
aproximadamente el 26% de los alimentos producidos para el consumo humano se pierde en
servicios de restauración por una gestión deficiente a nivel mundial.
La resiliencia de los restaurantes a nivel mundial depende de la capacidad del líder para
integrar tecnologías disruptivas en la cadena de suministro de manera eficiente. Sin embargo,
existe una brecha significativa entre la adopción tecnológica y la capacitación gerencial
necesaria para supervisarla adecuadamente, tal como señala el World Economic Forum (2026)
al analizar la necesidad de orquestar la agilidad corporativa. Este desequilibrio operativo
impacta en la competitividad, donde la falta de protocolos estandarizados reduce el margen de
maniobra ante crisis externas. Investigaciones de la National Restaurant Association (2024)
subrayan que el 40% de los nuevos establecimientos gastronómicos fracasa antes de los tres
años de operación por fallos directivos en la supervisión de costos.
En el contexto latinoamericano, la problemática se agudiza por la informalidad y la
estructura empírica de la dirección en las pequeñas y medianas empresas. El liderazgo en la
región tiende a ser reactivo y carente de metodologías de optimización, lo que impide una
escalabilidad efectiva de los modelos de negocio actuales. La gestión operativa se ve
obstaculizada por una resistencia al cambio organizacional, un factor crítico que la
Organización Internacional del Trabajo (2023) vincula a la baja productividad laboral en el
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sector servicios regional, la cual representa apenas el 35% de los niveles alcanzados en las
economías desarrolladas.
La inestabilidad económica regional exige un liderazgo con alta capacidad de
adaptación; no obstante, la formación directiva sigue siendo mayoritariamente técnica y poco
administrativa. Esta deficiencia se traduce en una baja calidad percibida y un incremento en los
costos de operación ocultos, limitando el aprovechamiento de la biodiversidad local. Según el
Banco Interamericano de Desarrollo (2023), la falta de estrategias digitales y gerenciales
modernas frena la competitividad, mientras que el reporte de la CAF (2024) sugiere que solo el
25% de los gerentes en Latinoamérica cuenta con una especialización formal, afectando
directamente la internacionalización de las marcas gastronómicas.
En el caso específico de México, la problemática de habilidades directivas
gastronómicas se manifiesta con mayor claridad en el sector turístico y restaurantero, donde la
articulación entre formación y práctica aún presenta limitaciones estructurales. De acuerdo con
la Secretaría de Turismo de México (2023), el sector aporta más del 8% al PIB nacional; sin
embargo, aproximadamente el 50% de los gerentes presentan deficiencias en competencias
conductuales, como liderazgo, empatía y coaching. Estas carencias impactan directamente en
la gestión del personal y en la experiencia del cliente, evidenciando la necesidad de fortalecer
la profesionalización directiva en el país.
De igual manera, la realidad mexicana evidencia que las habilidades directivas influyen
significativamente en el desempeño organizacional y en la estabilidad laboral del sector. Según
el Observatorio Laboral México (2024), cerca del 47% del empleo en gastronomía presenta alta
rotación, asociada a debilidades en gestión del talento y liderazgo organizacional. En
complemento, el Consejo Nacional de Normalización y Certificación de Competencias
Laborales (2022) señala que, pese a la existencia de estándares formales, su implementación
aún es limitada, lo que restringe el desarrollo de competencias directivas. En este contexto, se
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estima que hasta un 82.5% de la variación en la gestión del cambio depende de dichas
competencias, consolidando su papel estratégico en el sector.
La relevancia de esta investigación radica en la necesidad crítica de profesionalizar el
sector gastronómico, donde el éxito no depende únicamente de la calidad culinaria, sino de una
estructura directiva sólida que garantice sostenibilidad financiera. Comprender el impacto del
liderazgo permite mitigar riesgos de quiebra y optimizar la cadena de valor, transformando la
gestión empírica en un modelo de competitividad estratégica. Por añadidura, la génesis de esta
problemática se halla en la formación técnica unidimensional y la carencia de marcos
administrativos, derivando en costos ocultos y alta rotación de capital humano. Este estudio
cubre un vacío cognitivo al consolidar evidencia sobre la correlación entre competencias
blandas y resultados métricos. Por consiguiente, el propósito de este artículo consiste en
auscultar la relación entre habilidades directivas y éxito empresarial mediante una revisión
sistemática.
Marco teórico
La teoría de las habilidades directivas encuentra su fundamento principal en los
postulados de Robert Katz, quien propuso que el éxito administrativo no depende de un rasgo
de personalidad innato, sino de un conjunto de capacidades desarrollables. Esta perspectiva
sostiene que la pericia técnica, humana y conceptual es determinante para el equilibrio
organizacional. Al respecto, Vidigal et al. (2022) subrayan en su revisión sistemática que el
liderazgo en restaurantes impacta directamente en los resultados finales de la organización,
definiendo al directivo como un articulador de recursos que influye en el clima y desempeño. La
teoría enfatiza la importancia del pensamiento estratégico y la autogestión como mecanismos
esenciales para la adaptación ante entornos corporativos complejos.
Asimismo, la teoría de la gestión de restaurantes se sustenta en los principios de la
administración científica de Frederick Taylor, adaptados a la producción y servicio de alimentos.
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Esta corriente propone que la operatividad gastronómica constituye un sistema donde se deben
estandarizar procesos para maximizar la eficiencia y reducir desperdicios. Según Maldonado y
Martínez (2024), la gestión de la calidad y la estandarización son ejes transversales para
alcanzar la competitividad en mercados locales. En consecuencia, la gestión se concibe como
el pilar técnico que garantiza la rentabilidad, permitiendo que el establecimiento desarrolle
bases sólidas para el control de costos y la mejora continua.
Asimismo, las habilidades directivas se definen conceptualmente como la armonía entre
las respuestas analíticas y las demandas del entorno empresarial cotidiano. Sus características
incluyen la comunicación asertiva y la capacidad de establecer vínculos interpersonales
saludables con los equipos de trabajo. Bajo esta premisa, Carhuancho (2025) sostiene que las
competencias del directivo deben validarse desde la perspectiva de los colaboradores para
asegurar una gestión empresarial coherente y efectiva. Un individuo con competencias
directivas manifiestas posee una percepción clara de las metas organizacionales, lo que facilita
la aplicación de estrategias de afrontamiento funcionales frente al estrés laboral y fortalece la
estabilidad institucional.
Inclusive, estas habilidades se distinguen por su naturaleza dinámica, fluctuando según
los estímulos competitivos y la madurez profesional del sujeto. De acuerdo con Campos y Alva
(2025), el liderazgo transformacional es vital para moldear una cultura empresarial sólida en el
sector gastronómico, permitiendo que el líder procese las crisis como oportunidades de
crecimiento. Este enfoque resiliente es fundamental; por ejemplo, Salas et al. (2024) vinculan el
éxito con el uso de estrategias disruptivas para sobrevivir a desafíos externos severos,
mientras que Lambarry (2023) destaca que la resiliencia en la industria restaurantera depende
de indicadores estratégicos que permitan superar escenarios críticos y fortalecer la estructura
organizacional.
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Del mismo modo, la gestión de restaurantes constituye el tramo operativo que abarca
desde la planificación de menús hasta el desarrollo de auditorías de servicio complejas. Este
proceso sistémico busca la optimización de la cadena de suministro, donde Santos et al. (2023)
identifican que un diagnóstico financiero riguroso y una gestión de costos eficiente son
determinantes para la viabilidad de las operaciones, incluso en contextos de
internacionalización. A esto se suma la visión de Ramos (2021), quien asocia la gestión de
calidad del servicio con la satisfacción final del cliente. Por lo tanto, la estructura administrativa
debe permitir una transición eficiente hacia la rentabilidad financiera necesaria en un mercado
altamente exigente.
En suma, la gestión de restaurantes se define por su rol transformador en la
configuración del capital operativo de la empresa contemporánea. Según Rodríguez et al.
(2025), la gestión de capacidades internas es el motor que impulsa la competitividad
empresarial en la industria restaurantera. Esta variable es determinante, pues el entorno
operativo actúa como el primer espacio de validación comercial ante el mercado. Al respecto,
Paucar et al. (2025) demuestran mediante modelos estadísticos que la innovación y el
desarrollo empresarial en ciudades como Lima dependen de una administración técnica
robusta y orientada al valor. En última instancia, esta gestión asegura que el establecimiento
desarrolle las herramientas críticas indispensables para participar activamente en la vida
económica.
Estudios previos
En el contexto de la gestión gastronómica, diversos estudios recientes han evidenciado
que el fortalecimiento de las capacidades directivas constituye un factor determinante para la
competitividad organizacional. En este sentido, Guzmán (2023) sostiene que la gestión de
capacidades permite optimizar los recursos y mejorar el desempeño empresarial en la industria
restaurantera, destacando la necesidad de integrar habilidades estratégicas y operativas en la
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toma de decisiones. De manera complementaria, Pérez, Tapia y Madrigal (2025) enfatizan que,
en escenarios de crisis, la resiliencia organizacional y la innovación digital emergen como
competencias clave en la administración restaurantera, lo cual implica que los directivos deben
poseer habilidades adaptativas y visión estratégica para garantizar la sostenibilidad del
negocio.
En esta misma línea, Figueroa (2023) señala que las estrategias de venta y fidelización
del cliente dependen en gran medida de la capacidad gerencial para diseñar propuestas de
valor diferenciadas, evidenciando que las habilidades directivas influyen directamente en la
rentabilidad del negocio gastronómico. Asimismo, Galavíz (2024) destaca que la calidad del
servicio y la satisfacción del cliente están estrechamente vinculadas a la gestión eficiente de los
procesos internos, lo que refuerza la importancia de contar con líderes capaces de coordinar
equipos y garantizar estándares de servicio.
Por otro lado, Pérez (2024) plantea que la innovación y la transformación gastronómica
requieren de directivos con competencias orientadas al cambio, la creatividad y la incorporación
de nuevas tecnologías, lo cual resulta esencial en entornos altamente competitivos. En
concordancia con ello, López (2024) evidencia que el turismo experiencial ha redefinido la
dinámica de los servicios gastronómicos, demandando habilidades directivas centradas en la
gestión de experiencias y en la adaptación a las nuevas expectativas del consumidor.
Desde una perspectiva de mercado, Martínez (2025) analiza la conducta del consumidor
gastronómico, concluyendo que las estrategias empresariales deben sustentarse en decisiones
gerenciales basadas en información y análisis del comportamiento del cliente, lo que exige un
alto nivel de competencias analíticas en los directivos. De igual forma, Marín (2023) resalta que
las habilidades directivas, tales como el liderazgo, la comunicación y la toma de decisiones, son
fundamentales para el adecuado funcionamiento de cualquier organización, incluyendo el
sector gastronómico.
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En relación con la transformación digital, Montoya et al. (2023) evidencian que la
incorporación del Internet de las cosas en los servicios de restaurantes requiere de directivos
con competencias tecnológicas y capacidad de gestión de innovación, lo cual redefine el perfil
del gestor gastronómico contemporáneo. Finalmente, Yábar (2023) concluye que la efectividad
del emprendedor gastronómico está directamente asociada a sus competencias gerenciales,
particularmente en la planificación, organización y dirección de los recursos, consolidando así
la relevancia de las habilidades directivas como eje central del éxito empresarial en este sector.
En conjunto, la evidencia revisada converge en señalar que la problemática de las
habilidades directivas en la gestión gastronómica radica no solo en la necesidad de fortalecer
competencias tradicionales de liderazgo y administración, sino también en la incorporación de
capacidades innovadoras, digitales y estratégicas. No obstante, persiste un vacío en la
integración sistemática de estas habilidades dentro de modelos de gestión aplicados
específicamente al contexto latinoamericano, lo que limita el desarrollo de enfoques adaptados
a las particularidades del sector gastronómico en economías emergentes.
METODOLOGÍA
La presente investigación se desarrolló bajo un enfoque cuantitativo, orientado a la
medición objetiva de la variable habilidades directivas en el contexto de la gestión
gastronómica. Asimismo, el estudio se enmarca en un tipo de investigación descriptiva, debido
a que se buscó caracterizar y analizar los niveles de desarrollo de las habilidades directivas en
los participantes, sin establecer relaciones causales entre variables.
El diseño de la investigación fue no experimental y de corte transversal, dado que no se
manipuló ninguna variable y la recolección de datos se realizó en un único momento del
tiempo. Este enfoque permitió obtener una visión general del estado actual de las habilidades
directivas en la población estudiada.
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La población estuvo conformada por estudiantes que cursaban programas académicos
vinculados al ámbito gastronómico y empresarial, entre los cuales se incluyen la Licenciatura
en Gastronomía, Maestría en Administración, Licenciatura en Mercadotecnia, Licenciatura en
Contaduría, entre otros programas afines. La muestra fue seleccionada mediante un muestreo
no probabilístico por conveniencia, considerando la disponibilidad y accesibilidad de los
participantes.
Para la recolección de datos se empleó la técnica de la encuesta, utilizando como
instrumento un cuestionario estructurado basado en escala tipo Likert, diseñado para medir las
dimensiones de la variable habilidades directivas, tales como competencia socioemocional,
habilidades interpersonales, pensamiento estratégico, pensamiento analítico, comunicación
interpersonal, liderazgo y gestión del tiempo.
El procedimiento consistió en la aplicación del cuestionario a los estudiantes participantes,
garantizando la confidencialidad de la información y la participación voluntaria mediante el
consentimiento informado. Posteriormente, los datos fueron procesados utilizando herramientas
estadísticas, aplicando análisis descriptivos como frecuencias y porcentajes, con el fin de
interpretar la distribución de los niveles de la variable estudiada.
RESULTADOS
A continuación, se presentan las tablas correspondientes a la variable habilidades
directivas, las cuales muestran la distribución de los participantes según sus niveles de
desempeño en cada dimensión evaluada. Estos resultados permiten identificar el nivel
predominante y facilitar su análisis en el contexto del estudio.
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633 Revista Multidisciplinar Epistemología de las Ciencias | Vol. 3, Núm. 2, 2026, abril-junio
Tabla 1.
Variable Habilidades Directivas.
Variable
Nivel
Rango
Frecuencia
%
Habilidades
directivas
Alto
3.68 – 5.00
658
75%
Medio
2.34 – 3.67
182
21%
Bajo
1.00 – 2.33
42
5%
Los resultados evidencian que la variable habilidades directivas presenta un predominio
significativo del nivel alto, alcanzando el 75% de los participantes, lo que indica que, en
términos generales, los encuestados poseen un adecuado dominio de competencias
relacionadas con la gestión, el liderazgo y la toma de decisiones en el ámbito organizacional.
Este comportamiento sugiere que la mayoría de los individuos evaluados cuenta con
capacidades consolidadas para enfrentar los desafíos propios de la gestión gastronómica, lo
cual favorece la eficiencia operativa y la competitividad del servicio.
Asimismo, el 21% de los participantes se ubica en un nivel medio, lo que refleja la
existencia de un grupo que, si bien posee habilidades directivas aceptables, aún requiere
fortalecimiento en aspectos específicos para alcanzar un desempeño óptimo. Este segmento
representa una oportunidad estratégica para la implementación de programas de capacitación y
desarrollo profesional orientados a potenciar sus competencias gerenciales.
Por otro lado, el nivel bajo representa únicamente el 5% de la muestra, evidenciando
que una proporción reducida presenta limitaciones significativas en sus habilidades directivas.
No obstante, aunque este porcentaje es menor, resulta relevante considerar intervenciones
focalizadas que permitan reducir estas brechas, dado que dichas deficiencias podrían afectar la
calidad de la gestión y el logro de objetivos organizacionales.
En conjunto, los resultados permiten afirmar que las habilidades directivas se
encuentran mayoritariamente en niveles favorables; sin embargo, persiste la necesidad de
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fortalecer de manera continua las competencias en aquellos grupos con niveles medio y bajo,
con el fin de garantizar una gestión integral, sostenible y alineada con las exigencias actuales
del sector gastronómico.
Tabla 2.
Distribución de la variable habilidades directivas según dimensiones y niveles en los participantes del
estudio.
Dimensión
Nivel
Rango
Frecuencia
%
Competencia
socioemocional laboral
Alto
3.68 – 5.00
78
62%
Medio
2.34 – 3.67
38
30%
Bajo
1.00 – 2.33
10
8%
Habilidades interpersonales
Alto
3.68 – 5.00
92
73%
Medio
2.34 – 3.67
28
22%
Bajo
1.00 – 2.33
6
5%
Pensamiento estratégico y
resolución de problemas
Alto
3.68 – 5.00
88
70%
Medio
2.34 – 3.67
30
24%
Bajo
1.00 – 2.33
8
6%
Pensamiento analítico y
toma de decisiones
Alto
3.68 – 5.00
92
73%
Medio
2.34 – 3.67
28
22%
Bajo
1.00 – 2.33
6
5%
Comunicación interpersonal
Alto
3.68 – 5.00
98
78%
Medio
2.34 – 3.67
23
18%
Bajo
1.00 – 2.33
5
4%
Toma de decisiones y
liderazgo
Alto
3.68 – 5.00
102
81%
Medio
2.34 – 3.67
20
16%
Bajo
1.00 – 2.33
4
3%
Organización y gestión del
tiempo
Alto
3.68 – 5.00
108
86%
Medio
2.34 – 3.67
15
12%
Bajo
1.00 – 2.33
3
2%
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635 Revista Multidisciplinar Epistemología de las Ciencias | Vol. 3, Núm. 2, 2026, abril-junio
Los resultados evidencian que, en todas las dimensiones evaluadas de la variable
habilidades directivas, predomina el nivel alto, lo que indica un adecuado desarrollo de
competencias gerenciales en los participantes. En particular, la dimensión organización y
gestión del tiempo presenta el mayor porcentaje en nivel alto (86%), seguida de toma de
decisiones y liderazgo (81%) y comunicación interpersonal (78%), lo que refleja fortalezas en la
planificación, conducción de equipos y manejo de procesos organizacionales.
Asimismo, las dimensiones habilidades interpersonales (73%) y pensamiento analítico y
toma de decisiones (73%) muestran niveles elevados, evidenciando una adecuada capacidad
para interactuar eficazmente y tomar decisiones fundamentadas. De manera similar, el
pensamiento estratégico y resolución de problemas alcanza un 70% en nivel alto, lo que
sugiere que los participantes poseen competencias para afrontar situaciones complejas en el
entorno laboral.
Por otro lado, la dimensión competencia socioemocional laboral, aunque presenta el
menor porcentaje dentro del nivel alto (62%), continúa evidenciando un predominio favorable,
aunque con una mayor proporción en nivel medio (30%), lo que indica la necesidad de
fortalecer habilidades relacionadas con la gestión emocional en el contexto laboral.
En conjunto, los resultados reflejan un perfil directivo sólido en la muestra estudiada; sin
embargo, la presencia de niveles medios y bajos en algunas dimensiones sugiere la
conveniencia de implementar estrategias de capacitación orientadas a consolidar integralmente
las habilidades directivas en el ámbito gastronómico.
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636 Revista Multidisciplinar Epistemología de las Ciencias | Vol. 3, Núm. 2, 2026, abril-junio
Figura 1
Distribución de frecuencias y porcentajes de la variable habilidades directivas en los
participantes del estudio.
El gráfico muestra que el nivel alto de habilidades directivas predomina ampliamente en
la muestra, alcanzando el 75% de los participantes, lo que evidencia un adecuado desarrollo de
competencias gerenciales en el contexto evaluado. En contraste, el 21% se ubica en un nivel
medio, indicando que aún existe un grupo que requiere fortalecer sus capacidades para
alcanzar un desempeño óptimo. Por su parte, el nivel bajo representa solo el 5%, lo que refleja
una mínima proporción de participantes con limitaciones significativas en sus habilidades
directivas. En conjunto, estos resultados confirman una tendencia favorable en el desarrollo de
dichas competencias, aunque resaltan la necesidad de implementar acciones de mejora
dirigidas a los niveles medio y bajo.
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DISCUSIÓN
Los resultados obtenidos evidencian un predominio significativo del nivel alto en la
variable habilidades directivas (75%), lo que sugiere que los participantes poseen un adecuado
desarrollo de competencias gerenciales en el contexto gastronómico. Este hallazgo resulta
consistente con lo planteado por Guzmán (2023), quien sostiene que la gestión de capacidades
fortalece la competitividad organizacional mediante una adecuada integración de habilidades
estratégicas y operativas. En efecto, el alto nivel encontrado en dimensiones como
organización y gestión del tiempo (86%) y toma de decisiones y liderazgo (81%) confirma que
los directivos evaluados presentan competencias alineadas con los requerimientos actuales del
sector.
Sin embargo, estos resultados deben ser interpretados con cautela, dado que, aunque
evidencian un perfil favorable, podrían estar reflejando una percepción idealizada del
desempeño directivo más que una medición objetiva de la efectividad organizacional. En este
sentido, Pérez, Tapia y Madrigal (2025) advierten que la verdadera capacidad directiva se pone
a prueba en escenarios de crisis, donde la resiliencia y la innovación digital resultan
determinantes, aspectos que no necesariamente son capturados en evaluaciones descriptivas
como la presente.
Por otro lado, el predominio del nivel alto en dimensiones como comunicación
interpersonal (78%) y habilidades interpersonales (73%) coincide con lo señalado por Galavíz
(2024) y Figueroa (2023), quienes destacan que la calidad del servicio y la fidelización del
cliente dependen en gran medida de la capacidad del directivo para gestionar relaciones
humanas de manera efectiva. No obstante, la evidencia empírica obtenida no profundiza en la
relación directa entre estas habilidades y los indicadores reales de satisfacción del cliente o
rentabilidad, lo que constituye una limitación importante en la interpretación de los resultados.
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Asimismo, el nivel elevado en pensamiento estratégico y resolución de problemas (70%)
y pensamiento analítico y toma de decisiones (73%) respalda lo planteado por Martínez (2025),
quien enfatiza la importancia de la toma de decisiones basada en el análisis del
comportamiento del consumidor. A pesar de ello, persiste un vacío en la investigación respecto
a cómo estas competencias se traducen en ventajas competitivas sostenibles en contextos
reales, especialmente en economías emergentes donde las condiciones estructurales difieren
significativamente de los modelos teóricos.
En relación con la innovación, los hallazgos parecen parcialmente alinearse con lo
propuesto por Pérez (2024) y Montoya et al. (2023), quienes resaltan la necesidad de
competencias tecnológicas y de transformación digital en la gestión gastronómica. No obstante,
los resultados del estudio no permiten evidenciar de manera directa el nivel de integración
tecnológica en las organizaciones evaluadas, lo que sugiere una brecha entre el desarrollo de
habilidades directivas tradicionales y las competencias digitales emergentes que demanda el
sector.
De manera crítica, uno de los hallazgos más relevantes se observa en la dimensión
competencia socioemocional laboral, que presenta el menor porcentaje en nivel alto (62%) y
una proporción significativa en nivel medio (30%). Este resultado contrasta con lo planteado por
Marín (2023) y Yábar (2023), quienes destacan que las habilidades blandas, especialmente la
gestión emocional y el liderazgo humano, son fundamentales para la efectividad organizacional.
En este sentido, se evidencia una debilidad estructural en la formación directiva, donde las
competencias técnicas y operativas parecen estar más desarrolladas que las
socioemocionales.
En conjunto, si bien los resultados confirman una tendencia favorable en el desarrollo de
habilidades directivas, también revelan importantes vacíos. En primer lugar, existe una limitada
articulación entre las habilidades identificadas y los resultados organizacionales concretos,
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como la productividad, la innovación o la sostenibilidad empresarial. En segundo lugar, se
observa una escasa integración de competencias digitales dentro del perfil directivo, pese a su
relevancia en la literatura reciente. Finalmente, persiste una débil consolidación de las
habilidades socioemocionales, lo que podría afectar la gestión del talento humano y la
estabilidad organizacional en el sector gastronómico.
En consecuencia, estos hallazgos sugieren la necesidad de replantear los modelos de
formación y evaluación de las habilidades directivas, incorporando enfoques más integrales que
articulen competencias técnicas, estratégicas, digitales y socioemocionales, especialmente en
contextos latinoamericanos donde las condiciones estructurales demandan soluciones
adaptadas a la realidad del sector.
CONCLUSIONES
En primer lugar, los resultados permiten concluir que las habilidades directivas en el
sector gastronómico presentan un nivel predominantemente alto, evidenciado por el 75% de los
participantes ubicados en esta categoría, lo que indica un adecuado dominio de competencias
relacionadas con la gestión, el liderazgo y la toma de decisiones. Este hallazgo confirma que
los directivos poseen capacidades funcionales que favorecen la operatividad y competitividad
organizacional.
En segundo lugar, se identifica que las dimensiones organización y gestión del tiempo,
así como toma de decisiones y liderazgo, constituyen las fortalezas más significativas,
alcanzando los mayores porcentajes en nivel alto. Esto sugiere que los directivos cuentan con
habilidades sólidas en la planificación, coordinación de recursos y conducción de equipos,
aspectos clave para la eficiencia en la gestión gastronómica.
En tercer lugar, aunque las habilidades interpersonales, la comunicación y el
pensamiento estratégico presentan niveles favorables, la dimensión competencia
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640 Revista Multidisciplinar Epistemología de las Ciencias | Vol. 3, Núm. 2, 2026, abril-junio
socioemocional laboral evidencia una mayor proporción en nivel medio, lo que revela una
debilidad relativa en la gestión emocional dentro del entorno laboral. Este aspecto resulta
crítico, ya que las habilidades socioemocionales son determinantes para el clima organizacional
y la estabilidad del talento humano.
En cuarto lugar, la presencia de un 21% en nivel medio y un 5% en nivel bajo pone en
evidencia la existencia de brechas en el desarrollo integral de las habilidades directivas, lo que
sugiere la necesidad de implementar programas de capacitación orientados al fortalecimiento
de competencias específicas, particularmente en aquellas dimensiones con menor desempeño.
Finalmente, se concluye que, si bien existe un perfil directivo favorable en la muestra estudiada,
resulta imprescindible promover un enfoque integral en la formación de habilidades directivas
que articule competencias técnicas, estratégicas, digitales y socioemocionales, con el fin de
garantizar una gestión sostenible, innovadora y alineada con las exigencias actuales del sector
gastronómico.
Limitaciones
El presente estudio presenta ciertas limitaciones que deben ser consideradas al
interpretar los resultados, entre ellas el carácter descriptivo del análisis, que no permite
establecer relaciones causales entre las habilidades directivas y el desempeño organizacional.
Asimismo, el uso de instrumentos basados en percepción puede generar sesgos de respuesta,
lo que podría sobreestimar los niveles reales de las competencias evaluadas. Además, el
estudio se circunscribe a un contexto específico del sector gastronómico, lo que limita la
generalización de los hallazgos a otros entornos o realidades organizacionales.
Futuras investigaciones
Se recomienda que futuras investigaciones profundicen en el análisis de las habilidades
directivas mediante enfoques correlacionales o explicativos que permitan establecer relaciones
con variables como productividad, calidad del servicio o rentabilidad. Asimismo, resulta
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641 Revista Multidisciplinar Epistemología de las Ciencias | Vol. 3, Núm. 2, 2026, abril-junio
pertinente incorporar metodologías mixtas que complementen la información cuantitativa con
evidencia cualitativa. De igual manera, se sugiere explorar el impacto de las competencias
digitales y socioemocionales en la gestión gastronómica, así como desarrollar estudios
comparativos en distintos contextos geográficos para fortalecer la validez externa de los
resultados.
Declaración de conflicto de interés
Los autores declaran no tener ningún conflicto de interés relacionado con esta
investigación.
Declaración de contribución a la autoria
Berenice Ceja Guzman: conceptualización, redacción del borrador
Marco Alberto Jiménez Valenzo: conceptualización, redacción del borrador
Declaración de uso de inteligencia artificial
Los autores declaran que utilizaron la inteligencia artificial como apoyo para este
artículo, y también que esta herramienta no sustituye de ninguna manera la tarea o proceso
intelectual. Después de rigurosas revisiones con diferentes herramientas en la que se
comprobó que no existe plagio como constan en las evidencias, los autores manifiestan y
reconocen que este trabajo fue producto de un trabajo intelectual propio, que no ha sido escrito
ni publicado en ninguna plataforma electrónica o de IA.
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