bachelor's degree students on the topic

Martin Luther Jones Grinard

martin.jones0963@gmail.com

https://orcid.org/0000-0001-8722-8742

Universidad de Panamá, Facultad de Administración de Empresas y Contabilidad, Centro

Regional Universitario de San Miguelito

Panamá

RESUMEN

experiencias y en recuperación del servicio, lo cual demanda práctica guiada y

retroalimentación. Las TIC resultan útiles cuando habilitan evidencias aplicadas y seguimiento

del progreso. En síntesis, el grupo exhibe competencias básicas para su inserción laboral y,

con simulaciones y rúbricas, puede traducir el conocimiento en desempeño (Parasuraman,

Zeithaml, & Berry, 1988; Schein, 2010; Zeithaml, Bitner, & Gremler, 2018).

Palabras clave: cultura organizacional; cultura de servicio; servicio al cliente; satisfacción del

cliente; promoción y ventas

culture, and satisfaction identification. Gaps remain in deliberate experience design and service

recovery, which require guided practice and feedback. ICT are helpful when they support

applied evidence and progress tracking. In short, the group shows baseline competencies for

labor‑market insertion and, with simulations and rubrics, can translate knowledge into

performance (Creswell & Plano Clark, 2017; Davis, 1989; Venkatesh, Morris, Davis, & Davis,

2003).

Keywords: organizational culture; service culture; customer service; customer satisfaction;

promotion and sales.

valores compartidos, alinea conductas y decisiones que sostienen esa promesa (Schein, 2010;

Robbins, 2010; Kotter, 1996).

seguridad y empatía (Parasuraman, Zeithaml, & Berry, 1988), matizadas por desarrollos

posteriores que conectan calidad, valor y lealtad (Brady & Cronin, 2001; Grönroos, 2007; Berry,

1995). La satisfacción se relaciona con recompra y recomendación (Fornell, 1992; Oliver, 1997;

Oliver, 1999; Homburg & Giering, 2001). La “cadena de utilidades del servicio” refuerza el

vínculo entre empleados comprometidos, calidad interna y resultados (Heskett, Jones,

Loveman, Sasser, & Schlesinger, 1994).

humanas y digitales es estratégica (Chiavenato, 2002; David, 2010). Las TIC amplían el

repertorio pedagógico si se integran con propósito —simulaciones, rúbricas, análisis de

evidencias— y no como fin en sí mismas (Creswell & Plano Clark, 2017; Miles, Huberman, &

METODOLOGÍA

matices cualitativos en procesos educativos reales (Creswell & Plano Clark, 2017; Shadish,

Cook, & Campbell, 2002; Miles, Huberman, & Saldaña, 2014).

Administración de Mercadeo, Promoción y Ventas del CRUSAM. Se trabajó con una muestra

operativa de 40 estudiantes activos en el primer semestre de 2023, seleccionados con criterios

de viabilidad y heterogeneidad mínima (Hair, Black, Babin, & Anderson, 2019; David, 2010).

producto‑atención, cultura organizacional, identificación de satisfacción y estrategias de

experiencia/recuperación; (b) guía breve de entrevistas para profundizar en percepciones sobre

el uso pedagógico de TIC. El cuestionario se ancló en marcos de calidad y experiencia

(Parasuraman, Zeithaml, & Berry, 1988; Brady & Cronin, 2001; Grönroos, 2007), y la guía se

para facilitar discusión en aula; sin inferencia paramétrica por tamaño muestral (Hair et al.,

2019). Análisis cualitativo: codificación abierta en categorías (comprensión conceptual, diseño

de experiencias, recuperación del servicio y uso de TIC) para identificar patrones explicativos

(Miles et al., 2014).

resguardo de datos, voluntariedad y confidencialidad garantizadas (Shadish et al., 2002).

decisiones docentes y curriculares, sin pretender generalización estadística. Futuras

investigaciones podrían contrastar cohortes con intervención práctica intensiva y medidas de

desempeño observadas (Payne & Frow, 2013; Vargo & Lusch, 2008).

predominan estudiantes de 25–34 años (52%), seguidos de 18–24 (38%) y un 10% en 35–44.

La distribución por sexo indica mayoría femenina (65%). Este rasgo importa desde la didáctica,

porque obliga a revisar imágenes, ejemplos y casos para evitar sesgos inadvertidos y asegurar

un lenguaje inclusivo en guiones de atención (Chiavenato, 2002; David, 2010).

proporción revela que el vocabulario básico está instalado: se habla de empatía, tiempos

razonables, seguridad del servicio y capacidad de respuesta. No obstante, conocer la definición

no garantiza, por sí solo, que se actúe en coherencia con ella en todos los puntos de contacto;

este matiz será retomado al discutir las implicaciones pedagógicas (Parasuraman, Zeithaml, &

Berry, 1988; Grönroos, 2007).

& Clark, 2008).

porcentaje sugiere espacio para afinar la comprensión de niveles: artefactos visibles

(uniformes, scripts), valores declarados (orientación al cliente) y supuestos subyacentes (qué

se premia realmente). Estas capas se traducen en conductas en el punto de contacto; por

ejemplo, si se valora la autonomía responsable, la recuperación del servicio ocurre con más

rapidez (Schein, 2010; Kotter, 1996).

satisfecho. Este indicador coincide con la noción de que la satisfacción emerge del ajuste entre

expectativas y desempeño percibido, matizada por elementos afectivos y de justicia percibida.

Convertir esta identificación intuitiva en gestión requiere métricas operativas simples —NPS,

tiempos de respuesta, resolución a primer contacto— y hábitos de registro que permitan

aprender en ciclos cortos (Fornell, 1992; Oliver, 1997; Rust, Zeithaml, & Lemon, 2000).

Verhoef, 2016; McColl‑Kennedy et al., 2015).

5.13% nulo) confirma que la recuperación es un punto crítico. Resolver quejas con rapidez y

trato justo impacta de manera desproporcionada la lealtad; errores mal gestionados deterioran

la relación y elevan costos. La evidencia sugiere entrenar guiones de disculpa, solución y

compensación, con criterios claros sobre cuándo y cómo aplicarlos (Tax, Brown, &

Chandrashekaran, 1998; Hart, Heskett, & Sasser, 1990; Ladhari, 2009).

lectura cualitativa sugiere que quienes reportan mayor familiaridad con atención al cliente —ya

sea por trabajo previo o experiencia en ventas— tienden a ubicarse en niveles altos en

recuperación y diseño de experiencias. Esto refuerza la idea de que la práctica deliberada, con

feedback, afianza las competencias aplicadas (Miles, Huberman, & Saldaña, 2014; Payne &

Frow, 2013).

alto (cultura de servicio, diferenciación producto‑atención, cultura organizacional, satisfacción)

con momentos de verdad, puntos de dolor e indicadores; (b) blueprint de servicio que conecte

backstage y frontstage; (c) protocolo de recuperación con guiones y criterios de compensación.

Cada entregable debería evaluarse con rúbricas compartidas desde el inicio del curso

Fuente, Análisis y Recomendación para anclar la discusión en acciones.

“saber hacer” en dos frentes —diseño de experiencias y recuperación— sin descuidar el

Figura 8

40).

didáctica en el aula.

evaluación formativa.

Figura 9

DISCUSIÓN

conceptos y lenguaje de servicio, junto con desafíos para traducirlos en competencias

aplicadas consistentes. En términos pedagógicos, esto sugiere que el andamiaje cognitivo ya

existe, pero falta construir el andamiaje de desempeño, tarea que demanda más práctica

deliberada con retroalimentación específica y oportunidades de observación de evidencias

(Miles, Huberman, & Saldaña, 2014; Creswell & Plano Clark, 2017).

no necesariamente se comporta de manera consistente en un mostrador o en un canal digital.

La cultura aparece cuando las reglas y los valores compartidos se expresan en

microdecisiones: si priorizar una disculpa antes de una justificación, si escalar sin demora, si

registrar la incidencia para aprender del error. Este ‘pegamento’ cultural depende tanto de

símbolos y rutinas como de incentivos, por lo que su cultivo exige liderazgo visible y coherencia

organizacional (Schein, 2010; Kotter, 1996; Zeithaml, Bitner, & Gremler, 2018).

conceptual es una ventaja porque ordena procesos y expectativas. Sin embargo, en la práctica

ambas funciones interactúan: una promesa sobredimensionada del ‘producto’ sin coordinación

con ‘atención’ dispara quejas; a la inversa, una atención impecable puede mitigar limitaciones

del producto cuando está entrenada para manejar expectativas y explicar alternativas (Lovelock

& Wirtz, 2011; Payne & Frow, 2013).

es confundir anécdotas con patrones.

experiencias requiere visualizar el viaje del cliente, identificar puntos de dolor y convertirlos en

recuperación exige guiones claros, discrecionalidad responsable y tiempos veloces. La

evidencia muestra que una mala recuperación daña la relación más que el fallo inicial, mientras

que una recuperación impecable puede incluso fortalecerla (Tax, Brown, & Chandrashekaran,

1998; Hart, Heskett, & Sasser, 1990; Ladhari, 2009).

reduce costos de práctica y hace visibles las evidencias: grabaciones de role‑plays para

autoobservación, rúbricas compartidas en línea, tableros de indicadores y simuladores de flujo

de quejas con bifurcaciones realistas. En la adopción sostenida pesan la utilidad y la facilidad

de uso percibidas, de modo que conviene secuenciar actividades con aumento gradual de

estudiantado (Payne & Frow, 2013; Zeithaml, Bitner, & Gremler, 2018).

tres semanas— resultan un ‘laboratorio’ idóneo: escenarios reales, bajo tutela académica,

donde equivocarse no acarrea costos irreversibles. Esta aproximación favorece la transferencia

y fortalece la confianza para enfrentar interacciones desafiantes, algo clave en economías de

servicios como la panameña (Lovelock & Wirtz, 2011; Lemon & Verhoef, 2016).

de diversificar evidencias. Por ejemplo, planillas de tiempos de respuesta, registros de

interacciones complejas. Esta evidencia directa cierra el ciclo entre enseñanza y mejora del

muestral es moderado y acotado a una cohorte; las medidas son autoinformadas; y la ausencia

de inferencia estadística restringe conclusiones causales. Aun así, la convergencia entre

porcentajes, narrativas y marcos teóricos ofrece un cuadro suficientemente estable para guiar

decisiones curriculares. Futuros trabajos pueden ampliar la muestra, incluir rúbricas de

desempeño observadas por evaluadores entrenados y comparar cohortes con intervención

práctica intensiva (Hair, Black, Babin, & Anderson, 2019; Shadish, Cook, & Campbell, 2002).

coherencia entre lo que se dice y lo que se premia. Si los indicadores de experiencia se

conversan en reuniones, si la recuperación oportuna se reconoce y si los errores se convierten

en aprendizaje compartido, la cultura de servicio se vuelve tangible. Este es el mensaje

principal de la discusión: sostener el puente entre el saber y el hacer con prácticas, métricas y

liderazgo consistentes (Schein, 2010; Kotter, 1996; Zeithaml, Bitner, & Gremler, 2018).

improductivos, rotación de clientes y desmotivación del personal. Medir estos costos y

mostrarlos en cuadros simples ayuda a priorizar intervenciones. Incluso en contextos

presupuestarios acotados, el rediseño de procesos y la claridad en la comunicación generan

mejoras significativas sin grandes inversiones (Johnston & Clark, 2008; Rust, Zeithaml, &

Lemon, 2000).

activa, manejo de conflictos, comunicación empática— potencia la técnica. Estas habilidades,

servicio cuando las condiciones se vuelven exigentes (Zeithaml, Bitner, & Gremler, 2018;

importante, medir lo que se quiere mejorar y alinear cultura, incentivos y liderazgo con la

experiencia que se desea entregar. Esta coherencia cotidiana es el verdadero diferenciador en

mercados de servicios maduros (Lemon & Verhoef, 2016; Vargo & Lusch, 2008).

ratifica la utilidad pedagógica del diagnóstico y orienta decisiones instruccionales concretas que

acerquen el conocimiento conceptual al desempeño observable, respetando las mejores

prácticas reportadas en la literatura (Miles, Huberman, & Saldaña, 2014; Creswell & Plano

operativas críticas; el desafío es convertir ese conocimiento en desempeño consistente. Para

avanzar se recomiendan tres líneas de acción: (1) un módulo obligatorio de experiencia de

cliente con instrumentos mínimos (mapa de viaje, blueprint, checklist de momentos de verdad,

guion de recuperación); (2) evaluación formativa con rúbricas, revisión por pares y

retroalimentación ágil; (3) proyectos guiados con comercios locales para enfrentar situaciones

reales. Con indicadores simples (NPS, tiempos, resolución a primer contacto) y uso pertinente

de TIC, es posible evidenciar mejoras, ajustar el currículo con datos y fortalecer la

empleabilidad (Zeithaml, Bitner, & Gremler, 2018; Payne & Frow, 2013; Lemon & Verhoef,

2016).

reconoce que este trabajo fue producto de un trabajo intelectual propio, que no ha sido

publicado en ninguna plataforma electrónica de inteligencia artificial.

Agradecimientos

brindaron retroalimentación durante el proceso.

REFERENCIAS

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Creswell, J. W., & Plano Clark, V. L. (2017). Designing and conducting mixed methods research

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Hart, C. W. L., Heskett, J. L., & Sasser, W. E. (1990). The profitable art of service recovery.

Heskett, J. L., Jones, T. O., Loveman, G. W., Sasser, W. E., & Schlesinger, L. A. (1994). Putting

Lemon, K. N., & Verhoef, P. C. (2016). Understanding customer experience throughout the

Lovelock, C., & Wirtz, J. (2011). Services marketing (7th ed.). Pearson.

McColl‑Kennedy, J. R., et al. (2015). Customer experience co‑creation: conceptual foundations.

Oliver, R. L. (1997). Satisfaction: A behavioral perspective on the consumer. McGraw‑Hill.

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Rust, R. T., Zeithaml, V. A., & Lemon, K. N. (2000). Driving customer equity. Free Press (book

Rust, R. T., Zeithaml, V. A., & Lemon, K. N. (2000). Driving customer equity. Free Press.

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Shadish, W. R., Cook, T. D., & Campbell, D. T. (2002). Experimental and quasi

Venkatesh, V., Morris, M., Davis, G. B., & Davis, F. D. (2003). User acceptance of information

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